Файл: Управление персоналом в индустрии гостеприимства.pdf

Осуществляя управление кадрами, необходимо стремиться к осуществлению целенаправленной и эффективной системы повышения квалификации, профессиональной компетенции сотрудников на своем рабочем месте на основе четко сформулированных целей и приоритетов функционирования гостиниц. Известно, что основной приоритет всей сферы гостеприимства заключается в повышении качества предоставляемых услуг: «Назначение любого отеля, или это независимое предприятие, или часть корпорации, заключается в том, чтобы обслуживать определенные потребности общества и одновременно приносить доход своему владельцу. Поэтому атмосфера тепла и радушия - вот что гости больше всего ценят в гостинице» [2, с. 118].

Переподготовку следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем.

Эффективность обучения сотрудников определяется результативностью. Следует отметить, что сегодня повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения.

Повышение уровня подготовки различных служб предприятий во многом зависит от реализации их кадрового потенциала, приближение их профессионального уровня к оптимальному [7].

Как показывает практика переподготовки кадров, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она добавляет гибкости и большей эффективности подготовки работников, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность [8].

Итак, совершенствование механизма управления персоналом в отечественных гостиницах должно быть направлено на устранение бюрократических барьеров управления, активизацией творческого, организаторского, профессионального, интеллектуального и человеческого потенциала персонала, увеличение его ответственности за конечный результат.

Таким образом, современный процесс управления персоналом включает в себя комплекс инновационных механизмов, организованных вокруг взаимодействия работников, активизации творческого и организационного персонала, интеграции его усилий на достижении поставленных целей.

2.2. Роль мотивации в стратегическом управлении персоналом отельного предприятия

Стратегическое управление персоналом в гостиничном предприятии является очень важным для оптимального построения структуры рабочего процесса на предприятии. В наше время достаточно большой процент предпринимателей не уделяет внимание эффективному стратегическому планированию управления персоналом. С самого начала работодатель не уделяет большого внимания структуре персонала, не обращая внимания на действие внешних и внутренних факторов, которые могут вызывать как минимальное, так и коренное изменение в структуре персонала. Также существует много предпринимателей, которые отказываются тратить средства и систему морального стимулирования своих работников, несмотря на то, что такие стимулы могут повышать эффективность работы в несколько раз [9].

Главной задачей данного подпункта является раскрыть содержание необходимости эффективного стратегического управления персоналом, его целей и путей реализации, определить главные преимущества и недостатки управления и предложить совершенствования механизма управления персоналом в отечественных гостиницах за счет использования мотивационных форм.

Стратегической целью системы управления персоналом является обеспечение развития предприятий за счет эффективного использования человеческого капитала. При формировании стратегии управления персоналом основной задачей становится учет будущих изменений и тенденций, обоснование изменений, которые будут способствовать устойчивому и быстрому развитию предприятия [1].

Основу концепции управления персоналом организации составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и действовать в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование. Целевой подход к эффективности - самый известный и широко применяемый метод оценки. Суть этого подхода заключается в том, что организации должны оцениваться с учетом достижения их цели. Руководители заранее определяют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения. Актуальные приемы управления объектом могут меняться в зависимости от ситуации: руководитель и подчиненный могут обсуждать задачи и разрабатывать пути к достижению общего согласия. Среди других распространенных управленческих способов осуществления целевого подхода может быть финансирование программ, линейное программирование и система поощрительных выплат.

Применение каждого из этих способов начинается с определения первоочередной задачи. Важнейшим моментом в совершенствовании работы персонала как в гостиничной сфере, так и в любой другой, является мотивация. Теория и практика экономической деятельности позволили разработать много определений мотивации труда. Основным среди них является рассмотрение мотива как побуждения к деятельности, вызванного потребностями человека. Отсюда следует, что в основе мотивов деятельности лежат потребности человека, без удовлетворения которых он чувствует дискомфорт и стремится его преодолеть. В данном контексте потребность рассматривается как осознанная необходимость в чем-то нужном, что побуждает к действию [5].

Главными рычагами мотивации к труду является стимулы. Поэтому мотивация труда рассматривается как процесс стимулирования отдельного работника или группы работников к действиям, которые направлены на достижение индивидуальных или общих целей. Кроме того, мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, направленная на достижение целей предприятия через удовлетворение потребностей его работников [9].

К основным формам мотивации работников предпринимательских структур относятся:

- Заработная плата, соответствующая вкладу работника к результатам деятельности предприятия;

- Нематериальные льготы и привилегии (предоставление отгулов, дополнительных отпусков)

- Система материальных льгот работникам;

- Мероприятия, повышающие интерес к труду, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие повышение его квалификации;

- Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение различных барьеров между рядовыми работниками и аппаратом управления;

Эти меры мотивации труда повышают отдачу трудовых ресурсов предприятия. Для поддержания мотивации труда необходимо:

- Систематически проверять продолжительность пребывания каждого работника на одной должности и осуществлять необходимое перемещение;

- Обогащать содержание работы и расширять ее рамки;

- Осуществлять активное структурное планирование труда и заработной платы, а также применять гибкие формы организации труда;

- Систематически развивать организационную деятельность, повышать роль обучения и творческого подхода;

- Реализовывать новые формы взаимодействия руководителей и подчиненных [8].

Чтобы устранить ощущение несправедливости, система мотивации сотрудников должна быть прозрачной. Каждый работник должен знать, что за выполнение работы с высоким уровнем качества, за проявленную инициативу, за творческий подход к решению задач, он получит соответствующее вознаграждение в виде премии, должностной надбавки, дополнительного дня к отпуску, а также признание со стороны руководителя и коллег.

Итак, в данном пункте работы было раскрыто содержание эффективного стратегического управления персоналом, его цели и пути реализации, определены главные преимущества и недостатки управления и предложены совершенствования механизма управления персоналом в отечественных гостиницах. Доказана необходимость мотивации персонала в процессе работы и определены основные формы и методы стимулирования труда.

Глава 3. Анализ и совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «ЯЛТА-ИНТУРИСТ»

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ялта-интурист»

Базовое предприятие для анализа: Публичное акционерное общество «гостиничный комплекс «Ялта-Интурист».

Вид экономической деятельности: деятельность гостиниц с ресторанами.

Организационно-правовая форма: открытые акционерные общества.

Форма собственности: частная собственность.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельсноти предприятия за 2013 - 2014 гг. показаны в таблице 1.

Как показывают результаты анализа, выручка предприятия в 2014 году в сравнении с 2013-ым увеличилась на 182795 тыс. руб, что в процентном выражении достигает 38,6%. Не смотря на увеличение себестоимости продукции, валовая прибыль также возросла. Среди положительных тенденций можно также выделить увеличение фондоотдачи основных средств, производительности труда одного работника.

Показатель фондоотдачи, показанный в данной таблице, иллюстрирует объем товарной или валовой продукции по отношению к стоимости основных фондов предприятия. Еще во времена СССР именно он считался свидетельством экономической эффективности работы организации. Это и неудивительно, ведь фондоотдача показывает, сколько продукции производит предприятие на каждую единицу стоимости основных фондов, которые были в нее вложены. По степени важности и даже смысловой нагрузке ее можно сопоставить с рентабельностью продукции или амортизацией основных средств, ведь именно на основании показателя фондоотдачи можно сделать вывод о том, насколько эффективно работает любое предприятие. Для этого в качестве базовой проверяющей цифры, как правило, используют сравнение объема уже выпущенной продукции и стоимости основных фондов, задействованных в процессе производства. Как показывает анализ, фондоотдача основных средств увеличилась на 12%.

Таблица 1

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2013 – 2014 гг.

Формула оборачиваемости оборотных активов следующая:

Оборачиваемость оборотных средств = Выручка / Оборотные активы.

При этом оборотные активы берутся не на начало или конец анализируемого периода, а как среднегодовой остаток (т.е. значение на начало года плюс на конец года делят на 2).

Наряду с коэффициентом оборачиваемости был рассчитан показатель оборачиваемости в днях.

Оборачиваемость оборотных средств в днях = 365 / Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.