Файл: Управление персоналом в индустрии гостеприимства.pdf

Рентабельность продаж — последний показатель таблицы, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж = Чистая прибыль / Выручка. Как показывают расчеты в таблице, общий уровень рентабельности продаж на предприятии можно охарактеризовать исключительно как негативный. В 2013 году он был очень мал, а в 2014-ом году – вообще стал отрицательным. Это обусловлено отрицательным значением чистой прибыли, то есть, превышением затрат предприятия над его доходами. Для устранения этой ситуации необходимо разработать немедленный план действий по выходу на точку безубыточности с последующим выходом на рентабельность производства.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов за 2013 - 2014 гг. показаны в таблице 2.

Таблица 2

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов за 2013 – 2014 гг.

Как видно из результатов расчетов в таблице 2, среднегодовая численность персонала на анализируемом предприятии изменилась в данном периоде незначительно (добавилось только 6 человек). Такое действие со стороны управления предприятия вызывает замешательство, поскольку наем новых работников является оправданным только в условиях рентабельности предприятия. Анализ показывает, что производительность труда одного работника возросла на 37,6%. Фонд оплаты труда возрос на 36%, что также является нецелесообразным с точки зрения необходимости предприятия действий по уменьшению издержек деятельности. Уровень фонда оплаты труда упал, то есть, темп роста ФОП оказался ниже в сравнении с темпом роста выручки. Среднемесячная зарплата одного работника также возросла на 35%. Последний показатель таблицы, соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы показывает, что производительность труда рабочих растет быстрее, чем их зарплата. Возможно, это связано с предприятием некоторых мероприятий по уменьшению темпов роста ФОП.

3.2. Совершенствование системы подбора персонала

Поверхностный анализ системы управления персоналом, которая существует на ООО «Ялта-Интурист» на соответствие так называемой модели-эталону, который был проведен с помощью обработки информации с официального сайта показал, что процессы предприятия, связанные с подбором и наймом персонала, выполняются недостаточно эффективно.

Так, например, подбор и найм новых рабочих на вакантные должности на данном этапе проводится с помощью услуг кадровых агентств. Такой подход является необоснованно дорогостоящим и не оправдывает себя. Очень часто нанятые таким образом сотрудники со временем оказываются неподходящими и вскоре увольняются или же их увольняют по разным причинам. Для обеспечения высокой эффективности процессов подбора персонала, уменьшения затратности, можно предложить делегировать обязанности по подбору персонала на руководителей структурных подразделений. Поскольку претенденты на вакансии требуются в конкретные структурные подразделения, то вполне обоснованно будет, если процесс составления вакансий и найма новых работников включить в непосредственные обязанности руководителя конкретного структурного подразделения. Рассчитаем время, которое необходимо для организации подбора новых сотрудников (таблица 3).

Таблица 3

Затраты времени на подбор и найм новых сотрудников

Как показывают результаты анализа в таблице 3, в среднем от руководителя потребуется 2 часа в день для выполнения процесса подбора и найма.

Теперь проанализируем рабочее время руководителя структурного подразделения с помощью фотографии его рабочего времени. Для этого соберем информацию о процессах, выполняемых данным сотрудником и о длительности их выполнения. Результаты анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Фотография рабочего времени руководителя структурного подразделения

Как видно из результатов анализа, представленных в таблице 3, руководитель структурного подразделения тратит в среднем:

- 3 - 3,5 часов на проведение выездных встреч и связанных с этим процессов (телефонные разговоры с планированием и организацией встреч);

- 2 часа на выполнение контрольной функции (контролирование персонала);

- 10 минут на отчет перед генеральным директором о результатах утреннего совещания, получение рекомендаций и наставлений;

- 2 часа - свободно.

Анализ фотографии рабочего времени руководителя структурного подразделения показал, что данный руководитель загружен не полностью и есть техническая возможность делегировать ему дополнительные обязанности.

Таким образом, функция по подбору и найму персонала может быт поручена директору структурного подразделения, в котором и требуется новый сотрудник. По предлагаемой нами схеме, при возникновении необходимости в новом сотруднике в условиях конкретного структурного подразделения, его руководитель лично в телефонном режиме подает прошение к генеральному директору об открытии вакансии. Генеральный директор принимает решение об открытии новой вакансии и лично или в телефонном режиме поручает выполнение процесса подбора и найма руководителю структурного подразделения. Руководитель структурного подразделения, после получения информации об утверждении открытия новой вакансии, осуществляет процессы по подбору и найму: разрабатывает текст объявления с указанием всех требований к будущему сотруднику касательно уровня образования, опыта работы на аналогичных или связанных должностях, навыках, умениях, знаниях иностранных языков и так далее. В объявлении также необходимо указывать, что готова предложить будущему сотруднику компания: условия работы, размещение, механизмы мотивации труда, предполагаемый уровень заработной платы и т.д. Объявление о новой вакансии размещается в средствах массовой информации либо на сайтах поиска работы.

Вакансия должна считаться закрытой поле того, как новый сотрудник был окончательно принят на работу, То есть, прошел испытательный срок (до одного месяца) и был составлен индивидуальный трудовой договор.

3.3. Предложения касательно усовершенствования системы мотивации персонала на ООО «Ялта-Интурист»

Одной из проблем мотивации персонала в ООО «Ялта-Интурист» является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев руководители структурных подразделений при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и вовсе не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень быстро становится привычным и теряет побудительную силу.

Эффективная система мотивации персонала призвана на практике обеспечить повышение социальной и творческой активности работников предприятия, в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия, что особенно актуально в условиях бизнеса в сфере гостеприимства. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Нематериальные виды мотивации реализуются через корпоративную культуру. Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу. Так, выявлено, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от уверенности работника в том, что его профессионализм и знания приведут к запланированному рабочему результату; уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными и будут оценены и вознаграждены руководством; ценности ожидаемого поощрения в глазах работника; положительного результата сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

По мере роста культурного уровня и общего уровня образования происходит переориентация потребностей человека в сторону приоритета нематериальных над материальными. Работник творческого типа (в отличие от работника рутинного или нетворческого труда) ищет удовлетворения своих нематериальных потребностей, в первую очередь, в сфере собственных профессиональных обязанностей. Творчество как способ участия человека в производстве и обслуживании клиентов само по себе становится потребностью, без него невозможна самореализация человека в труде на предприятии. Итак, творческая активность персонала характеризует вовлеченность работников к инновационным процессам в организации (создание новой продукции, технологий обслуживания и сервиса, методов и инструментов, появления новых идей и т.д.).

Для повышения творческой активности персонала ООО «Ялта-Интурист» целесообразно организовывать обучение сотрудников компании. К нематериальным методам стимулирования сотрудников можно отнести инвестиции в улучшение условий труда и безопасности; медицинское страхование сотрудников; мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации, проведение различных культурно-массовых мероприятий, спортивных соревнований, конкурсов и смотров художественной самодеятельности. Проведение корпоративных спортивных мероприятий помогает сплачивать коллектив не только в спортивную команду, но и в команду в бизнесе, а также повышает социальную активность персонала. Огромное внимание нужно уделять сохранению здоровья работников, программам диагностики и лечения сотрудников. Дети сотрудников должны получать зимой новогодние подарки, а летом отдыхать в оздоровительных лагерях. Такой подход будет отражать общее понимание предприятия, работник должен быть защищен всем пакетом социальных обязательств и, соответственно, это скажется на росте и стабилизации компании.

С целью повышения социальной и творческой активности персонала предлагается использовать следующие способы морального поощрения: профессионально-квалификационное продвижение; расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета; заседания, на которых отмечается деятельность работника; награды, ценные подарки от организации; специально отведенные места для стоянки машин; ежегодные конференции, на которых указываются заслуги сотрудника; специальные статьи, размещаются в прессе; заметки на доске объявлений; фотографии сотрудника на плакатах, стендах; специальные задания; почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника; объявление благодарности; направления на конференции, стажировки и тому подобное. Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности - это привлечение персонала в процесс улучшения деятельности организации, различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества работы. Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива, потому что дает группе сотрудников возможность почувствовать свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общей цели.