Файл: Бенчмаркинг (Понятие, задачи и цели бенчмаркинга).pdf

Существует три ключевых видов анализа:

-внутреннее исследование преимущества, а именно сопоставление преимущества внутри учреждения

- внешнее исследование преимущества, а именно сопоставление похожей деятельности между соперниками

- функциональное исследование преобладания

При проведении анализа преимущества следует придерживаться определённых принципов:

- руководителям следует проявлять интерес в идеях анализа преобладания

- все сотрудники должны быть осведомлёнными о поставленных целях компании и понимать важность проекта

- проект должен иметь простой, чёткий и понятный план

- проект должен быть официально зарегистрирован на документах

Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.

Выделяют следующие группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения: сырье и материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг; затраты, связанные с исследованиями и разработками; затраты на маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

Начнем с сырья и материалов. Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам.

Далее приведены примеры анализа по разделу "Сырье и материалы": себестоимость материалов в процентах от общего объема продаж; цена приобретения; годовой объем закупки сырья и материалов; нормы расхода сырья; источник закупки; транспортные расходы на сырье; процент возврата дефектного сырья; выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.

При рассмотрении трудовых затрат более доступны определены: численность; часовые тарифные ставки; размеры гарантий и компенсаций; объем производства.

Прямые трудовые затраты лучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или крупному подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам является не простой задачей.

При определении косвенных трудовых затрат применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например соотношение количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отражают различные степени эффективности работы, философии ведения операций и т. д.

В большинстве отраслей затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг, соотносятся с затратами на персонал. Важной точкой анализа является долларовый объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продажами.

Сравнение затрат, связанных с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и управлением - это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих разделах.

Аналогично затраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые исследования, разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.

Затраты по административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела обработки информации, финансовый, юридический и т. д.

Следует также отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не только затраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.

2.3 Этапы процесса бенчмаркинга

Среди всех этапов процесса бенчмаркинга, можно выделить 5 самых главных этапов:

1) Выяснить, какие функции и процессы нуждаются в совершенствовании

2) Выяснить, какие учреждения, в настоящее время, считаются самыми лучшими на рынке

3) Изучить текущие итоги своего учреждения

4) Изучить текущие итоге других учреждений

5) Воспользоваться собранной информацией, для того, чтобы усовершенствовать текущие итоги своего учреждения

Приступая к первому этапу, перед учреждением стоит цель - выяснить, какие функции и процессы нуждаются в совершенствовании. При этом этапе ошибочно думать, что большинство компаний знают, по известному выражению классика менеджмента, «как они делают то, что делают». Неумение исследовать внутренние процессы — первая среди десятки главных ошибок бенчмаркинга. Как менеджеры, начинающие проект по конкурентной разведке, часто не замечают, что необходимая информация уже имеется в собственной фирме, так и компании, планирующие проект по бенчмаркингу, могут оказаться не в состоянии собрать вместе все, что известно о собственных внутренних процессах. Без этой надежной информационной базы нельзя сравнить себя с другими.Методы конкурентной разведки в вашей собственной компании помогут вам выявить процессы, требующие оценки.

Приступая ко второму этапу, перед учреждением стоит цель - выяснить, какие учреждения, в настоящее время, считаются самыми лучшими на рынке. Компания Motorola, один из лидеров конкурентной разведки, решила уменьшить длительность цикла между приемом заказа и доставкой своих радиотелефонов. Где она могла найти помощь? Безусловно, у компании Domino’s Pizza — лидера в области быстрой доставки пиццы.

Банк First Chicago Bank был заинтересован в улучшении обслуживания клиентов по телефону. Каждый может представить себе, что испытывают люди в ожидании с телефонной трубкой, потому что многие из нас попадали в такие ситуации. Куда обратился банк за помощью? К нескольким авиакомпаниям, которые наладили продажу авиабилетов по телефону.

Хотя лидеры в вашей отрасли могут быть известны, не следует ограничивать себя бенчмаркингом только с ними: их может обеспокоить бенчмаркинг с вашей фирмой, поскольку вы являетесь прямыми конкурентами. Кроме того, компании в одной отрасли стремятся решать одни и те же задачи одинаковыми способами. Поэтому, присматриваясь к другим отраслям, вы увеличиваете шансы найти что-то новое и особенное.

Самое главное — не ограничивайте себя ни отраслью, ни географией.

Как найти партнера? Одна компания по производству боеприпасов провела бенчмаркинг с компанией, выпускающей пеналы для губной помады. Почему? Изготовители патронов искали способ шлифовки корпусов гильз и нашли его у изготовителей губной помады.

Хотя конкурентная разведка может помочь найти нужного партнера, ее истинные возможности проявляются при работе с партнерами, не желающими работать с вами. Например, некоторые компании котируются настолько высоко, что все хотят вести с ними бенчмаркинг. Что делать, если есть лучшая компания, но она не может вам помочь?

Для ответа на интересующие вопросы вы можете использовать конкурентную разведку, причем даже не посещая исследуемую компанию. Фактически, при хорошо организованной подготовительной работе, даже компания, отказавшая вам в бенчмаркинге из-за отсутствия времени, может ответить на ясно поставленные вопросы, и это позволит осуществить ваш проект бенчмаркинга.

Кроме того, даже если компания Х признана лучшей в своей отрасли, возможно, существуют небольшие компании, в которых интересующие вас бизнес-процессы поставлены так же хорошо, как и в компании-лидере, но никто об этом не знает, кроме самих этих компаний. Методы конкурентной разведки смогут помочь найти эти «жемчужины».

Приступая к третьему этапу, перед учреждением стоит цель - изучить текущие итоги своего учреждения. На этом этапе вы сможете сравнить себя с другими подобными компаниям; понять, какие вопросы задать и какую информацию получить от компаний при их посещении. Например, некоторые процессы легко определить количественно: выработка продукции на одного занятого, число ошибок на одно изделие, количество операций на одного человека. Другие процессы не так легко поддаются количественному определению, и их вам придется оценивать самостоятельно.

Приступая к четвёртому этапу, перед учреждением стоит цель - изучить текущие итоге других учреждений. На этом этапе проекта вы накапливаете и анализируете информацию бенчмаркинга, что требует хорошей подготовки. В ходе бенчмаркинга вы не должны задавать много вопросов. Они должны быть конкретными и предметными.Одна из распространенных ошибок в проектах бенчмаркинга — отсутствие подготовки. Прежде чем направиться в другую компанию, следует провести предварительную подготовительную работу: собрать информацию из внешних источников (газеты, журналы и годовые отчеты), узнать всю доступную информацию об интересующей вас компании, включая возможно метод «обратного проектирования» (reverse engineering) ее технологических процессов.

Общая ошибка в бенчмаркинге — не заметить истинной причины того, почему какая-то компания действует лучше, чем вы. Возможно это связано с тем, что она использует неизвестные вам административные ресурсы, она провела бенчмаркинг с лучшей компанией или полезную экспертизу в связи со слиянием или совместной работой с лучшей компанией. Методы конкурентной разведки помогут вам найти истинный источник «блеска» компании, с которой вы проводите бенчмаркинг.

Приступая к пятому этапу, перед учреждением стоит цель - воспользоваться собранной информацией, для того, чтобы усовершенствовать текущие итоги своего учреждения. Цель бенчмаркинга не в том, чтобы узнать, как вы выглядите на фоне конкурентов или же насколько лучше вас они что-то делают. Цель бенчмаркинга — улучшить показатели вашей фирмы. Если вы не использовали полученную информацию, вы напрасно потратили время на бенчмаркинг.

Кроме того, бенчмаркинг — не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения. Компания Xerox, известная как одна из родоначальниц процесса бенчмаркинга в 70-х годах, например, до сих пор одновременно ведет сотни программ бенчмаркинга.

У вас должна быть программа конкурентной разведки для непрерывного мониторинга данных от компаний, с которыми вы проводите бенчмаркинг. Это особенно важно по отношению к конкурентам. Предположим, цена товара у вас и у конкурента различалась на 10% и вы решили ликвидировать разницу за два года, уменьшая цену ежегодно на 5%. Пока вы достигали своей цели, конкурент мог снизить свои издержки, и вы снова окажетесь позади.

Следует отметить, что бенчмаркинг — это не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании. Не все, что вы узнаете, будет работать на вашу компанию. Идеи же, которые с первого взгляда не показались полезными, могут быть переоценены после некоторого переосмысления и доработки.

Чтобы связать бенчмаркинг и стратегическое планирование, следует использовать систему, уже объединяющую конкурентную разведку и стратегическое планирование.

После 5 самых главных этапов, также следует проанализировать и сравнить конкурентные преобладания. Благодаря анализу и сравнению конкурентных преобладаний, учреждения могут сделать более высокие цены на продукцию и вследствие чего достичь большей доли. Благодаря бенчмаркингу можно исследовать конкурентов. Исследование конкурентов позволяет изучить причины и условия достижения высот конкурентов. Чтобы достичь конкурентных преобладаний, следует выполнить четыре этапа:

1) предоставить своему клиенту ту продукцию, которая будет значительно лучше аналогичной продукции

2) предоставить своему клиенту самое лучшее качество, которое только возможно дать

3) предоставить своему клиенту самое лучшее обслуживание

4) создать универсальный брэнд-имидж

Глава 3. Анализ и сравнение конкурентных преимуществ

3.1 Бенчмаркинг параметров продуктов

Для того чтобы с помощью бенчмаркинга выяснить параметры продукции, их следует сопоставить. Например, если сравнить два телефона, то можно выделить следующее:

- стоимость телефонов

- цвет телефонов

- дизайн телефонов

- объём памяти телефонов

- телефон с проводом и телефон без провода

- кнопка автоматического пойска телефона

- дисковой набор номера против кнопочного набора номера

Фирмы имеют все шансы свободно акцентировать комплекты характеристик согласно провиантам, предлагаемым соперником и устанавливать собственные просчеты. Однако в действительности сопоставление характеристик не такой простой метод, как может показаться на первый вгляд. Например, многочисленные продукты питания с научно-технических позиций наиболее трудны и владеют сотенными несравненных меж собою характеристик. Также, достаточно часто остаётся неясным, на самом ли деле единица провианта видоизменяется в конкурентоспособное достоинство в наблюдениях покупателя. Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.