Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (Анализ информации и принятие решений на примере ООО «Газпром трансгаз Петропавловск» филиал Востокавтогаз).pdf

Несмотря на давнюю историю газомоторного дела в РФ, на сегодня этот вид топлива не имеет широкого распространения на транспорте. Особенно плачевна ситуация в северо-восточном регионе. Связано это в основном с кризисом, постигшем подотрасль в постперестроечный период развития страны.

В регионе в 2006 году был построен первый завод сжиженного природного газа в рамках проекта “Сахалин - 2” на юге острова Сахалин. Завод был запущен 18 февраля 2009 года. ^[14]

В дальнейшем имеются перспективы связанные с тем, что в северо-восточном регионе также планируется еще один проект “Владивосток СПГ” на базе которого будет создан завод в Хассанском районе Приморского края по производству сжиженного природного газа проектной мощностью не менее 10 млн. тонн в год с возможностью расширения до 15 млн. тонн. Первая линия должна заработать уже в 2018 году. ^[15]

Согласно этих проектов будет создана Единая система газоснабжение восточной части России.

Деятельность «Востокавтогаз» по реализации природного газа через сеть автомобильных газонаполнительных компрессорных станций, на данный момент является убыточной по причине малочисленности автомобильного парка с переоборудованными двигателями внутреннего сгорания на использование газомоторного топлива на основе сжиженного природного газа (метанового топлива). Только в 2014 году убытки составили 110 млн. рублей. Мощности автомобильных газонаполнительных компрессорных станций задействованы только на 8%.

Важными задачами компании в сфере газомоторного бизнеса сегодня являются: выведение сети автомобильных газонаполнительных компрессорных станций на уровень положительной рентабельности и дальнейшее расширение применения природного газа в качестве моторного топлива.

В настоящее время в сегменте реализации компримированного природного газа имеются высокие постоянные затраты и значительные свободные мощности. Загрузка «Востокавтогаз» за 2014 год составила около 7%. Свободные мощности велики, в том числе не только на автомобильных газонаполнительных компрессорных станций, но и на центры переоборудования автомобилей на газ. ^[16]

Подобная ситуация заставляет заниматься непрофильными видами деятельности (переоборудование автотранспорта на сжиженный углеводородный газ – пропан- бутановое топливо ).

Центры по переоборудованию автомобилей на газ – можно рассматривать как поставщика дополнительных составляющих, существенно влияющего на успех и популярность переоборудования автотранспорта на компримированный природный газ, что в конечном счете влияет на показатели реализации компримированного природного газа и загрузки автомобильных газонаполнительных компрессорных станций.

Важно, чтобы разрешение на перевод автотранспорта на пропан-бутановое топливо не повлияло на желание потенциальных потребителей перейти на метановое топливо.

Источник конкурентного преимущества «Востокавтогаз» - в наличии уникального поставщика исходного ресурса – компримированного природного газа, дорогостоящего оборудования (сеть автомобильных газонаполнительных компрессорных станций и центры по переоборудованию автомобилей на газ), навыках по переоборудованию автотранспорта на компримированный природного газа (подтвержденных соответствующими лицензиями). Кроме того, выгодно расположение по отношению к источникам сырья (но не к потребителям - сеть автомобильных газонаполнительных компрессорных станций по Восточному региону ограничена 11 станциями).

2.2 Разработка и принятие решения в ООО «Газпром трансгаз Петропавловск» филиал Востокавтогаз

Основное правило управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Управления рисками требует грамотного и своевременного предвидения по выявлению неопределенностей и их последствий на деятельность организации, для разработки и реализации управленческих решений по уменьшению рисков.

Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей представлена на рис.1.

Для анализа риска нужна прежде всего, оперативная, необходимая и достаточно достоверная информация для принятия решений. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском — выявление риска. ^[17]

Для того чтобы выявить и оценить риск, а также принять соответствующее решение по его снижению, требуется собрать необходимую исходную информацию об объекте — носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.

Основные методы получения необходимой и достаточной исходной информации об исследуемых объектах:

• стандартизированный опросный лист;
• рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;
• анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;
• составление и анализ диаграммы организационной структуры;
• составление и анализ карт технологических процессов;
• инспекционные посещения;
• консультации специалистов;
• экспертиза документации внешними аудиторами. ^[18]

Анализ

Выбор методов воздействия на риск при сравнивании их эффективности

Выявление

Анализ

Принятие решения

Воздействие на риск

Сохранение

Снижение

Передача

Контроль результатов

Рис.1 Схема управления рисками.

В условиях неопределенности на рынке газомоторного топлива, проблема принятия управленческого решения в условиях риска для Востокавтогаза весьма актуальна. Сооружение новых автомобильных газонаполнительных компрессорных станций или центров по переоборудованию автомобилей на газ требуют очень весомых затрат.

На одну автомобильную газонаполнительную компрессорную станцию в среднем уходит 25-35 млн. руб., а на центр по переоборудованию 45-50 млн. руб.

Проект по вводу новой автомобильных газонаполнительных компрессорных станций прорабатывается заместителем директора и главным инженером, которые рассматривают вопрос с разных сторон в силу своей специфики. Экономической стороной вопроса занимается зам директора, поэтому рассмотрим подробней его действия:

• проводит изучение внешней среды новой местности
• подсчитывает затраты
• рассчитывает ожидаемую прибыль
• проводит анализ рисков

Маркетинговый отдел проводит SWOT- анализы. Подобный SWOT- анализ проведен мною для газомоторного топлива для восточного региона России.

Полученный проект координируется директором филиала, который передает его в головной офис ООО «Газпром трансгаз Петропавловск» для принятия окончательного решения. В случае положительного исхода проект датируется из ООО «Газпром трансгаз Петропавловск».

Проект проходит много стадий, что избавляет руководство от принятия необдуманного , поспешного решения.

У этой системы есть и свои минусы, так значительное удаление центра принятия окончательного решения от самой причины возникновения вопроса, но положительных моментов значительнее больше.

2.3 Способы оценки альтернативных вариантов управленческих решений

Альтернатива – это необходимость выбора между двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями.

Генерирование альтернативных вариантов решений входит в состав второго блока этапов разработки управленческого решения.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и.т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвики и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это методы аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты её диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны, но из-за объективных временных ограничений.

Процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. Часть из них может иметь количественный, а часть – качественный характер. ^[19]

Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе решений с четкой структурой, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).

Основными способами оценки альтернативных вариантов управленческих решений являются:

- свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий.

- нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов:

- имеющееся число вариантов и качество их проработки;

- длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

- состав и важность связанных с ним решений;

- допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует лицо принимающее решение, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты, например, балльный метод. ^[20]

Критерий – это правило или показатель, позволяющий оценивать и сравнивать анализируемые объекты (альтернативные решения, результаты деятельности, варианты производства и т.д.). Критерии могут быть объективными (например, рентабельность) и субъективными (например, престижность), формальными и содержательными, количественными и качественными. ^[21]

На рис. 2 представлена классификация ситуаций принятия решений в зависимости от количества критериев и фактора неопределенности.