Файл: Мотивация в управлении на примере ОАО «Казаньоргсинтез».pdf

Каждому работнику проставляются баллы, которые потом суммируются. После чего суммируются все баллы, полученные каждым сотрудником подразделения. Сумма, направляемая на премирование, делится на эту общую сумму баллов, таким образом, определяется сумма премирования, приходящаяся на 1 балл.

Для того чтобы избежать конфликтности в коллективе, рекомендуется также ввести систему командного поощрения и вознаграждения. Коллектив делиться на группы, команды. Деление может происходить по выполняемым функциям, по отделам. Соответственно конкурс будет проводиться между командами. Премию получит та команда, которая покажет лучший результат.

Представляется не целесообразным учитывать стаж, квалификацию и образование работника при премировании, т.к. все эти, несомненно, важные показатели уже были учтены при назначении работнику оклада, тарифной ставки и т.п.

Рекомендуется ввести гибкую программу социальных выплат и услуг.

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам.

Работникам компании «Казаньоргсинтез» будет предлагаться на выбор несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Например, эти пакеты могут делиться по семейному положению, по возрастным критериям.

Так же необходимо давать работникам возможность пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни)

В пакет может входить медицинское страхование, страхование жизни, оплата медицинских услуг, помощь в уходе за детьми, оплата дополнительного отпуска. Так же можно предлагать корпоративное посещение фитнес центров. Например, компания оплачивает 70% клубной карты спортивного комплекса, остальную часть погашает сам сотрудник в рассрочку.

Одним из скрытых, но несомненных конкурентных преимуществ является инвестирование владельцев и управляющих в обучение персонала, непосредственно участвующего в продаже товара.

Необходимо обучать персонал. Обучение надо производить не всех работников, а отдельных наиболее способных, показавших индивидуальные наилучшие результаты работы за период.

Таким образом, обучение будет играть двоякую роль. Во-первых, прошедший обучение работник более конкурентоспособен на рынке труда, что расширяет его возможности дальнейшего более выгодного трудоустройства, а, во-вторых, работник на этом предприятии получает возможность быстрого карьерного роста и, как следствие, повышение заработной платы. Это, безусловно, должно заинтересовывать работников, повышая их исполнительность, ответственность и инициативность.

Но обучение работников выгодно также и предприятию, т.к. оно позволяет, во-первых, повысить уровень образования своих сотрудников, во-вторых, создать кадровый резерв, в-третьих, подготовить достойную смену административным работникам.

При этом, следует отметить, что все затраты на обучение работников, согласно Налоговому кодексу РФ (ст.25) администрация имеет право списать на себестоимость.

Остальные расходы будут производиться из чистой прибыли. Но на предприятии существует резервный фонд, который также образован из остатков чистой прибыли. Поэтому расходы на обучение будут производиться из этого резервного фонда и за счет себестоимости.

Профессиональное обучение сотрудников проводится в целях расширения и углубления технических, экономических, правовых, социально-психологических, экологических знаний.

Планирование профессионального обучения работников проводится на основе реальной потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям (специальностям) с учетом перспективного развития и требований производства. При этом должно обеспечиваться формирование необходимой профессионально-квалификационной структуры работников, постоянное расширение, обновление научно-технических и экономических знаний работников, непрерывный рост их профессионального мастерства.

Отдел кадров получает из институтов повышения квалификации и других учебных заведений проекты планов повышения квалификации и т.п. Планово-экономический отдел предоставляет информацию о количестве средств, которое в будущем периоде можно будет потратить на обучение (вычисляется исходя плановых объемов строительно-монтажных работ, возможных затрат и планируемой величины прибыли), а так же рассчитывает потребность в персонале определенной квалификации.

Эта информация поступает в отдел кадров, который анализирует эту информацию, подбирает сотрудников, которые будут обучаться, исходя из индивидуальных результатов оценки труда каждого. После всех этих процедур составляется план мероприятий по обучению руководителей, специалистов и рабочих.

В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации. В простой и доступной форме отражены стандарты выполнения работ, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, приема пищи, порядок начисления и выплаты заработной платы.

Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах».

Часто между сотрудниками возникают взаимные претензии. Если этим процессом не управлять, претензии приводят к конфликтам и снижению эффективности работы. Полезно организовать регулярную регистрацию и разбор взаимных претензий. Такое решение переводит вопрос в конструктивное русло и претензии становятся инструментом отладки системы управления. Можно также проводить ежемесячную аттестацию сотрудников на основе результатов разбора претензий, результаты которой включать в систему премирования.

В общем случае, используя только данные из отчетов и контактов с клиентами, руководитель может получать недостоверную информацию. Например, менеджеры среднего звена, надеясь исправить в будущем недостатки в работе, могут их скрыть. Основанные на неверной информации решения руководства могут не только не исправить, но и усугубить негативные последствия. Поэтому количество контактов с персоналом в целях получения объективной и полной информации должно быть максимально расширенно. Контакты могут осуществляться в виде бесед с сотрудниками, занимающими различные должности, и проходить как в формальной, так и неформальной обстановке (например, проведение еженедельных встреч в кафе, когда люди в непринужденной обстановке высказывают свое мнение по тем или иным вопросам, касающимся состояния дел в организации). Такие беседы можно проводить также и на рабочих местах.

На наш взгляд, в практику компании «Казаньоргсинтез» необходимо ввести проведение корпоративных тренингов и организацию корпоративного обучения. Корпоративные тренинги, организационное консультирование и обучение являются эффективными инструментами повышения производительности труда персонала.

Практика организации корпоративного обучения показывает, что менеджеры и руководители лучше воспринимают материал и новые идеи в процессе дискуссии - собрания, круглого стола, свободного обмена мнениями, работы групп и так далее. Вместе с коллективом сотрудник будет активнее работать над задачами тренинга или семинара, охотнее возьмется за изучением языков.

Предлагается обучать сотрудников «Казаньоргсинтез» иностранным языкам. Если количество желающих участвовать в корпоративном обучении будет велико (более 30 человек), имеет смысл разделить их на несколько групп.

Мы предлагаем проведение в компании «Казаньоргсинтез» спортивных корпоративных мероприятий, организацию корпоративных спортивных праздников, корпоративные олимпиады, турниры по футболу, теннису, бильярду, волейболу, «Что? Где? Когда?», автомобильному ориентированию, спартакиады и другие спортивные мероприятия.

Предлагается ввести в практику проведение деловых и интеллектуальных игр между сотрудниками. Интеллектуальные игры позволят проявить эрудицию и смекалку, а также, что немаловажно, – умение слушать друг друга в командной работе. 

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно.

Заключение

Мотивация труда представляет собой стремление работника или коллектива в целом удовлетворить свои потребности, посредствам трудовой деятельности, а так же стремление достичь целей организации.

Основные методы и приемы мотивации делятся на две большие группы: материальные и моральные. Материальные вознаграждение получает в зависимости от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе оплаты труда. К материальным методам относятся заработная плата, премии, бонусы, проценты.

Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. К моральным методам относятся: признание заслуг, корпоративные вечеринки, обучение, карьерный рост, гуманизация труда и многое другое.

В развитых странах со стабильной экономикой компании уделяют очень большое внимание организации работы по управлению мотивацией. Накоплен большой опыт в этой области, который может вполне эффективно применятся в российских компаниях.

Завод этилена является первым в технологической цепочке ОАО «Казаньоргсинтез», он состоит из четырех очередей по производству этилена и цеха хранения углеводородного сырья и сжиженных газов.

Организационно - управленческая структура завода «Казаньоргсинтез» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления организацией, что позволяет эффективно координировать работу подразделений и избегать коммуникационных потерь.

В ходе исследования выяснилось, что главными ценностями и мотивами труда работников является заработок соразмерно труду. Было замечено, что рабочие придают большое значение возможностям карьерного роста, при этом незначительную роль для них играет возможность обучения.

В качестве самых используемых методов стимулирования на компании были названы: повышение заработной платы, мероприятия по сплоченности коллектива и похвала, вручение похвальных грамот, создание возможности карьерного и профессионального роста.

В ходе социологического исследования было выявлено, что организация работы по мотивации труда на предприятии не ведется, вследствие чего уровень мотивации труда работников является низким.

Для повышения мотивации персонала необходимо организовать работу по мотивации труда по трем основным направлениям: материальное стимулирование, обучение и карьерный рост, а также мотивационное стимулирование.

Основной смысл материального стимулирования – перераспределение приработка сотрудников, их премий исходя из индивидуального вклада каждого работника. Во избежание уравнительного подхода необходимо ввести на предприятии ежемесячную систему оценки работников.

Предлагается ввести гибкую программу социальных выплат и услуг. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.

В практику компании «Казаньоргсинтез» необходимо ввести проведение корпоративных тренингов, организацию корпоративного обучения и командообразующие тренинги.

Производство продукции организовано человеком для своей выгоды. Чем выше заинтересованность людей в положительных результатах производства, тем интенсивнее оно развивается.

Список использованной литературы

1. Алавердов А. Р. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2011. – 304 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 448 с.
3. Бычкова А. В. Управление персоналом. Пенза: ПГУ, 2011. – 200 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2011. – 240 с.
5. Гуляева И.Н. Как повысить харизму руководителя? Как заставить сотрудников хотеть работать // Персонал компании: управление, развитие, мотивация. – 2014. - №4. – с. 44 – 49.
6. Дятлов К.М. Управление персоналом. М.: НОРМА-ИНФРА. М, 2011. – 412 с.
7. Карякин А. М. Управление персоналом. Иваново: ИГЭУ, 2011. – 167 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 695 с.
9. Куприн В.А. Барометр мотивации персонала // Управление персоналом. – 2011. - № 7. – с. 33 – 41.
10. Максимова Л.В. Управление персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 256 с.
11. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой мотивации // Управление персоналом. – 2010.- №7. – с.35 – 44.
12. Мичкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Экономические стратегии. – 2010. - №8. – с. 35 – 46.
13. Пономорев А. Измерение мотивации // Управление персоналом. – 2013.- №11. – с.70 – 77.
14. Потемкин В.К. Управление персоналом. – Спб.: Питер, 2014. – 432 с.
15. Прошкин Б.А. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2011. - № 12. – с. 55 – 63.
16. Романов В.М. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // Кадры предприятия. – 2009. - №11. – с. 71 – 76.
17. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. – 2011.- №7. – с.31 – 39.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова. М: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.
19. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.Л. Еремина М: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
20. Управление персоналом организации / под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА, 2010. – 512с.
21. Филатова Т.В. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 236 с.
22. Чеховских И.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2011. – 208 с.
23. Чудина Т.И. Рабочая модель мотивации //Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2011. - №10. – с.31 – 36.
24. Яковлева Ю.А. Организация труда персонала. – М.: РАГС, 2011. – 170 с.