Файл: Мотивация в управлении на примере ОАО «Казаньоргсинтез».pdf

На втором месте опять же – стабильность предприятия (41% у рабочих, 53% у руководителей и специалистов).

Третий приоритет - признание и уважение коллег (соответственно 25% и 32%), что вообще-то коррелирует с желанием работать в хорошем коллективе. Далее следуют мотивы возможности карьерного роста и самореализации. Т.е. получили точное подтверждение всех неудовлетворенных мотивов, выявленных ранее.

Недовольство у большинства работников вызывает само собой низкая и несправедливая оплата. Далее следуют постоянные накладки, срыв сроков и т.п., что тесно коррелирует с таким мотивом труда, как четкая постановка целей. Недоверие руководства занимает третью позицию (23% руководители и специалисты, 25% - рабочие).

Жесткая регламентация работ плохо влияет на управленцев (20%), но в меньшей степени на рабочих (11%).

Очень тесно со значимостью работы связаны качество и уровень организации работы в восприятии самих работников. Главный приоритет опять же у оплаты труда.

Также предпочтение было отдано работе, которая была бы проста в исполнении и не требовала разнообразных навыков. Причем такая ситуация наблюдается как по рабочим, так и по управленческому аппарату. Это говорит о трудовой пассивности, т.е. они хотят выполнять простую работу – не перенапрягаться.

Также один из главных приоритетов такой критерий организации работы, как самостоятельное принятие решений. Работники хотят сами принимать решения и нести за них ответственность. Это говорит о том, что на предприятии следовало бы разработать систему делегирования полномочий и предоставить работникам большую свободу в принятии решений.

Низкие показатели по критерию организации работы - простой и доверительный контакт с руководителем говорит с ожиданием помощи и поддержки руководителем, а так же с оценкой качества выполняемой работы. Т.е. необходимо налаживать обратную связь между исполнителями и руководителем. Осуществлять это можно через оценку и оплату труда по индивидуальным результатам трудовой деятельности.

Важным фактором мотивации является сознание нужности и важности работы. Он получил в среднем по предприятию второй приоритет. Это говорит о важности социально-психологических факторов труда, расположенных в верхних уровнях иерархической теории Маслоу. О важности работы говорит и ее масштабность, т.е. на какой уровень она направлена.

Степень участия в решении задач организации в целом (т.е. наиболее важных) в среднем составляет 32,5%. При этом отчетливо просматривается закономерное снижение уровня участия в решении задач всей организации от высшего звена к низшему. Так, 54% руководителей и специалистов принимает участие в решении задач организации, и только 11% рабочих тоже полагают, что они участвуют в решении этих вопросов наряду с руководством.

Примерно равное количество рабочих и управленческих работников принимают участие в решении задач подразделений. Оно и понятно. На участке рабочие помогают решать начальникам и мастерам задачи, которые перед ними ставит руководство. И более половины рабочих (51%) выполняют только свои прямые обязанности.

Прежде чем перейти к выяснению методов стимулирования, предпринимаемых на данном предприятии, было выяснено, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии.

Результаты были следующие: 7% заявили, что мотивация высока, 30% оценили уровень мотивации, как низкий, 10% затруднились с ответом. Значительная часть респондентов (25%) была не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявила, что она либо есть, либо нет (рисунок 2.1.).

Рис. 2.1. Оценка мотивации сотрудников предприятия

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно было узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников (рисунок 2.2.).

Рис.2.2. Попытки со стороны руководства повысить мотивацию сотрудников

На 50% сотрудников предприятия это никак не проявляется, и только 39% опрошенных ответили положительно. При этом 26% из них ответили, что предпринятые действия руководства эффекта не имели, а 11% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

Рис.2. 3. Мероприятия, проводимые руководством с целью повышения мотивации сотрудников

В качестве самых используемых методов стимулирования на предприятии ОАО «Казаньоргсинтез» были названы следующие: повышение заработной платы и привязка ее к результатам труда, мероприятия по сплочению коллектива и похвалы и вручение похвальных грамот, создание возможностей карьерного и профессионального роста.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только повышение сотрудников. Объяснить низкую популярность этого метода стимулирования можно тем, что предприятие действует на рынке уже длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Коллектив сформирован давно и возможности карьерного роста ограничены. Поэтому на данном предприятии будет более актуально повышение квалификации и профессионализма.

Мероприятия по сплочению коллектива – это совместное отмечание праздников и дней рождений. Сотрудникам выдается к празднику денежное поощрение, какие-то ценные подарки. Никаких тестирований, тренингов на предприятии не проводится.

Наибольший приоритет получили такие методы мотивирования как повышение заработной платы и привязка заработной платы к индивидуальным результатам труда. В данном случае подразумевалось повышение заработной платы в целом по предприятию, т.к. в индивидуальном порядке повышение не производится. А привязка оплаты к результатам труда – это премирование сотрудников и, как показал анализ существующей системы заработной платы, которое производится в зависимости от объема выполненных работ, исходя из полученной прибыли и поэтому не эффективно, т.к. все-таки не отражает индивидуальный вклад в общие результаты хозяйственной деятельности.

Устные похвалы и вручение грамот производится редко, только в предверии какой-либо знаменательной даты, и, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования. По оценкам опрошенных, этот метод стимулирования не приносит должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис.2.4).

Рис. 2.4. Наиболее действенные методы повышения мотивации сотрудников

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы – 42%. На втором месте – привязка результатов к оплате труда (37%), затем идут мероприятия по сплочению коллектива, улучшение условий труда(25%).

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Многие работники отметили, что коллектив хоть и небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью: мероприятий по сплочению коллектива, смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. Это и подтвердила первая часть опроса.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно (82%), незначительная часть отрицательно (16%), часть затруднились ответить (2%).

Руководители начинают задумываться над вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Однако на момент опроса на предприятии не занимались разработкой новой системы стимулирования.

Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятии не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников предприятия о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

Резюмируя все выше написанное, можно сделать следующие выводы:

Главными ценностями и мотивами труда для работников предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» является заработок соразмерно труду. При этом большую роль играют такие ценности и мотивы труда, как средство общения с коллегами и нужность и важность работы.

Сами работники считают, что их следует мотивировать, заработной платой, стабильностью предприятия и хорошим коллективом, а главными демотиваторами выступают – низкий уровень заработной платы, накладки и срывы в производстве, а также недоверие руководства.

Работа, по мнению большинства работников должна быть высокооплачиваемая (61%), позволяла самостоятельно принимать решения (31,5%), но при этом сложность работы была весьма средней, обеспечивала бы доверительный контакт с руководителем и обеспечивала возможность непрерывного повышения квалификации.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что работники предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» находятся в самом основании пирамиды потребностей Маслоу, т.е. мотивация этих работников должна носить, прежде всего, материальный характер.

Подавляющее большинство респондентов отметило, что система стимулирования, применяемая на предприятии, нуждается в усовершенствовании.

В ходе, как первой, так и второй части проведенного социологического исследования было выявлено, что организация работы по мотивации труда на предприятии не ведется, вследствие чего уровень мотивации труда работников является низким. Тем не менее, как работники, так и руководители начинают понимать важность такой работы.

2.3. Организация работы по эффективному управлению мотивацией труда на предприятии

Для повышения мотивации персонала необходимо организовывать работу по мотивации труда по трем основным направлениям:

- материальное стимулирование – перераспределение заработной платы;

- обучение и карьерный рост;

- другие виды стимулирования.

Основной смысл материального стимулирования – перераспределение приработка работников, их премий исходя из индивидуального вклада каждого работника. Это не требует каких-либо ощутимых расходов со стороны администрации. Чтобы учесть индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо ввести показатели, по которым будет оцениваться работники, а также коэффициенты трудового участия (КТУ) и коэффициенты трудового вклада (КТВ) по которым будет распределяться приработок между командами работников и работниками входящих в эту команду.

Во избежание уравнительного подхода необходимо ввести на предприятии ежемесячную систему оценки работников, закрепить которую следует в Положении об оценки, в котором процедура оценки закреплялась бы как локальный нормативный акт, обязательный для выполнения.

Оценка результатов труда должна производиться по количественным и качественным признакам. При этом должен учитываться не только объем выполненных работ, но и творческая активность работников. Так же необходимо учесть соблюдение сроков выполнения задания, поскольку этот показатель является одним из важнейших критериев оценки результатов труда.

Оцениваться должны все руководители, специалисты и служащие, а также рабочие, кроме высшего руководства. Оценка будет производиться раз в месяц. Результаты оценки будут заноситься в индивидуальный специальный оценочный бланк.

Для проведения ежемесячной оценки должны собираться представители администрации (генеральный директор), непосредственные начальники оцениваемых (как правило, ими будут выступать начальники подразделений), представители от профсоюза, специалист, отвечающий за оценку (инженер отдела труда и заработной платы или инспектор отдела кадров).