Файл: Мотивация в управлении на примере ОАО «Казаньоргсинтез».pdf

Среди самых распространенных способов материальной мотивации выделяют^[7]:

• квартальные, ежемесячные премии, премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. 
• выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. 
• процент от выручки - заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.
• премия за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. 
• бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. 

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе^[8].

Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.

Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей^[9].

Изучив работы многих авторов, мы пришли к выводу, что все виды нематериальной мотивации можно представить в виде рис.1.4.

Виды нематериальной мотивации

Рис. 1.4. Виды нематериальной мотивации

Обучение

Возможность самореализации и творчества

Стабильность и престиж

Фиксация должности

Благоприятные условия труда

Участие в принятии решений

Возможность карьерного роста

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и наличных денежных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. 

Цель нематериальной мотивации проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников^[10]. 

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе. 

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот.

Одним из наиболее эффективных методов нематериальной мотивации сотрудников является социальный пакет, который может включать в себя^[11]:

• организацию бесплатного питания;
• медицинскую страховку;
• оплату транспорта и мобильной связи;
• льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья;
• возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы и другие. 

К методам нематериальной мотивации также можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления, выдачу спецодежды и пр.

Существует и такое понятие, как командообразование (team-building) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

В то же время не стоит забывать и о том, что, помимо положительного подкрепления, в практике управления необходимо использовать в определенных ситуациях и  негативные методы мотивации. 

Для достижения высокого уровня мотивированности персонала необходимо проведение тщательно спланированной и систематически проводимой работы по улучшению производственных взаимоотношений, снижению уровня конфликтности и созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

На основе изучения работ многих авторов можно сделать вывод о том, что виды мотивации очень многогранны и их необходимо использовать для раскрытия потенциала каждого сотрудника и повышения производительности труда. Системы мотивации персонала и стимулирования труда не сводятся только к денежным выплатам, они также включают в себя нематериальное вознаграждение, социальные программы и организационно-психологические способы мотивации, к которым относятся создание благоприятных условий труда, системы контроля и оценки результатов деятельности, определение корпоративных ценностей и установок. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

1.3. Особенности мотивации персонала в России и за рубежом

Проблема организации системы мотивации уже долгое время находиться в центре внимания зарубежных компаний. В компаниях США, Голландии, Англии, Германии и других стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучение и прием новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения^[12].

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое^[13].

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. Обучение способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления. В основу «шведской модели» управления и мотивации трудовой деятельности положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов^[14].

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию^[15].