Файл: Управление кадровой безопасностью ( Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Потенциал»).pdf

1) Мероприятие 1. Изменение характера кадровой безопасности исследуемого предприятия.

Для этого необходимо сделать основной упор на подбор новых сотрудников и ротацию кадров. Поэтому для кандидатов на должность нужно разработать конкретные профессиональные требования, отражённые в должностных инструкциях. При приёме на работу следует применить метод собеседования с кандидатами на должность, так как это эффективный метод подбора новых кадров. Экономическая эффективность кадровой политики на данном предприятии будет связана с:

- обновлением кадрового состава и удержание работников среднего возраста 30-40 лет;

- увеличением эффективности работы администрации;

- приёмом на работу работников, имеющих более высокий уровень профессионализма;

- обеспечением сотрудникам комфорта, стабильности на рабочем месте.

2) Мероприятие 2. Необходимо реорганизовать систему управления персоналом на данном предприятии.

В целях совершенствования кадровой политики на исследуемом предприятии необходимо реорганизовать систему управления персоналом, поэтому следует преобразовать отдел кадров в отдел по управлению персоналом.

В ходе проведения реорганизации системы управления персоналом следует решить ряд задач:

- разработка мер, направленных на привлечение на работу на данное предприятие рабочих и служащих;

- разработка мер по обеспечению адаптации и проведения обучения с целью овладения профессиональных навыков и приём на работу в данный коллектив;

- разработка мер по обеспечению стимулирования трудовой деятельности коллектива;

- разработка мер по обеспечению эффективности труда работников данного предприятия.

В таблице 5 определены рекомендации по совершенствованию кадровой политики в организации по закреплению специалистов.

Из данных таблицы мы видим, что работа по привлечению новых специалистов на предприятии осуществляется как на начальном, так и последующем этапе кадровой политики и тем самым позволяет принять такие важные решения как:

- принятие решения о приеме (найме) специалиста на предприятие;

- принятие решения о повышении по должности на предприятии;

- принятие решения о стимулировании специалиста.

Таблица 5

Рекомендации по совершенствованию кадровой безопасности в организации по закреплению специалистов ООО «Потенциал»

Первое направление кадровой политики организации заключается в привлечении специалистов. В проведении данного мероприятия заключается в проведении мероприятий по привлечению молодых кадров с целью сокращения текучести работников среди рабочих и специалистов.

В данном случае основные направления заключаются:

- в разработке различных справочников, буклетов, каталогов о престижных профессиях;

- в рассылке выше указанных буклетах по различным учебным заведениям;

- в организации и планировании проведения плодотворной работы работников ООО «Потенциал» с выпускниками различных учебных заведений.

Данный перечень направлений предполагает различные встречи работников ООО «Потенциал» с молодыми специалистами.

Работа заключается в предоставлении:

- информации о вакантных должностях, условиях труда, льготах;

- обеспечение заключения договоров с учебными заведениями на обучение;

- размещение в интернете - информации о вакансиях;

- предоставление информации выпускникам учебных заведений о потребности ООО «Потенциал» в тех или иных профессиях;

- в условиях функционирования образовательных кластеров в совершенствовании системы регулирования рынка труда и образовательных услуг;

- в соответствии с заказами развивать взаимодействие заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с учебными заведениями.

Чтобы обеспечить отбор по привлечению в ООО «Потенциал» «идеального» специалиста следует создать к дополнению к должностным инструкциям квалификационные карты, описывающие основные характеристики, обеспечивающие подбор идеальных сотрудников.

Квалификационная карта содержит требования к образовательному, образовательно-квалификационному уровню, последипломному образованию и опыту работы, определенные должностными инструкциями и квалификационными характеристиками профессий работников, содержащимися в выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее - СКХП)^[22]

В отличие от квалификационных характеристик, приведенных в СКХП, квалификационная карта, которую разрабатывает предприятие самостоятельно, конкретизирует требования к профессии (специальности) работника. В квалификационной карте можно также конкретизировать требования к специальным знаниям и навыкам (например, знание языков и информационных технологий, управление автомобилем и т. д.).

Квалификационная карта является инструментом, упрощающим процедуру подбора, поскольку гораздо легче установить соответствие кандидата квалификационным характеристикам на основании изучения определенных документов, чем установить его способность выполнять отдельные функции или уровень развития каких-либо характеристик. Недостатком квалификационной карты является то, что она состоит из формальных характеристик, в ней недостает информации для исследования личностных черт и потенциала кандидатов.

Карта компетенций содержит знания, навыки, способности, характеристики, необходимые для эффективного выполнения работником определенной работы.

Профиль должности или портрет «идеального» кандидата, включает квалификационную карту и карту компетенций.

Таким образом, в ходе разработки и практического внедрения данных документов компании позволит, с одной стороны, нормализировать и унифицировать процедуру отбора персонала, с другой стороны, создать модель«идеального» сотрудника ООО «Потенциал».

Второе направление кадровой безопасности заключается в адаптации и обучении специалистов. Для этого для решения данной проблемы в ООО «Потенциал» следует применить систему шефства-наставничества.

Наставничество в классическом понимании рассматривается как способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании. Как правило, это квалифицированный специалист, который работает в компании давно и может ввести нового сотрудника в курс работы.

Таким образом, наставническая деятельность может включать: наставник может сделать процесс адаптации для новичка в коллективе более комфортным; содействие карьерному росту, профессиональному развитию; также наставник принимает участие в оценке деятельности новых сотрудников во время испытательного срока. Особенно очевидна роль наставничества в деятельности быстрорастущих организаций. Однако надо отметить, что не в каждой компании наставничество, несмотря даже на бесплатность этого «инструмента», имеет место быть.

Данное понятие обычно ассоциируется с помощью в адаптации новых сотрудников в коллективе в течение первых трех месяцев работы. При этом данный инструмент не очень активно используется в процессе дальнейшего развития работника, чтобы помочь его потенциалу раскрыться полностью.

Наставник - в результате наставнической деятельности специалист- наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег; Сотрудник - ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития; Компания - организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго. Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс. Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.^[23]

Для разработки единой процедуры наставничества в ООО «Потенциал» имеет смысл создать экспертную группу. В её состав можно включить представителей не только отдела кадров, но и профильных подразделений и руководителей (линейных руководителей) производств.

Группа в своей деятельности должна тщательно запланировать все необходимые мероприятия, регламентировать все процедуры наставничества и четко определить ключевые моменты (обязанности сторон, ответственность, их мотивация и прочее), наладить обратную связь от наставников, стажеров и сотрудников производств в целом.

Работа будет продвигаться в ООО «Потенциал» параллельно по нескольким направлениям.

Приступая к работе над статусом «наставник», прежде всего, должна быть проведена оценка компетенций, целью которой было определение текущего уровня развития наиболее приоритетных из них.

Работу наставника в обучении новичка в процессе наставничества необходимо контролировать и оценивать результаты, возможно, давать какие- то советы по сложным вопросам. Сделать это можно несколькими способами:

- интервью наставника со сменным начальником производства/начальником производства;

- интервью ученика со сменным начальником производства /начальником производства, представителем отдела персонала;

- заполнение учеником анкеты «Оценка ориентации нового сотрудника»;

- заполнение учеником анкеты «Оценка работы наставника новым сотрудником».

Завершающим этапом мероприятий является разработка мотивации наставника. В Положении об оплате труда и премировании включить пункт об оплате наставнику 3000 рублей за каждого ученика, после положительного прохождения им срока испытания, путем написания непосредственным руководителем служебной записки о доплате. Рассмотрим иные материальные блага наставнику, которые дополнительно были внедрены на производстве.

1) Выплата премии по производственным показателям. Выделяется 20000 рублей на каждое производство и по итогам прошедшего месяца пять положительно отличившихся сотрудников получают определенную сумму, равную его доле участия в достижении высоких производственных показателей. И обязательным условием выплаты является наличие в списках на премию минимум одного наставника.

2) Предоставление наставникам беспроцентной ссуды или ссуды с низким уровнем процента.

Третьим направлением кадровой безопасности является обеспечение стимулирования работников в ООО «Потенциал».

Работа по внедрению системы стимулирования персонала:

- осуществление целеполагания;

- изучение мотивации персонала, построение мотивационных профилей работников и коллектива;

- разработка программы мотивации и обеспечения стимулирования персонала;

- определение новых четких критериев оценки персонала, совершенствование методов, способствующих созданию коллектива работников, которые соответствовали бы корпоративной культуре, осуществление процесса адаптации, поддержки новых работников, развитие карьеры и обеспечение служебно-профессионального продвижения персонала;

- усовершенствование методов и форм материального и нематериального стимулирования. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Потенциал» показал низкую эффективность мотивации. В то же время было установлено, что данный фактор является одной из важнейших причин текучести кадров на предприятия.

Система мотивации персонала - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система мотивации позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

Для материального стимулирования труда рабочих и специалистов в ООО «Потенциал»планируется внедрить следующие мероприятия:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции. Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

В качестве форм нематериального стимулирования следует предложить ООО «Потенциал» задействовать следующие программы стимулирования:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам компании высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков будет заключаться в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям. В частности, предлагается предоставлять дополнительные отпуска работникам рабочих специальностей, показавшим высокие результаты работы в течение 3- 4 месяцев.