Файл: Управление кадровой безопасностью ( Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Потенциал»).pdf

Основные риски и угрозы кадровой безопасности заключаются в следующем:

- несоответствие квалификации сотрудников занимаемой должности (опасность убытков);

- недостаточная квалификация работников (проблема, решить которую обязаны кадровые службы);

- низкий уровень организации системы обучения (отсутствие системы учета перспектив развития персонала создает социальную неуверенность в стабильности служебного роста);

- неэффективная система мотивации (отсутствие анализа потребностей каждой личности и персональной мотивации), что обусловливает низкую лояльность персонала к предприятию;

- ошибки в планировании кадровых ресурсов (в частности, когда на простую работу принимают высококвалифицированный персонал), что в итоге повышает текучесть кадров;

- отсутствие творческих элементов в работе;

- работники ориентированы на решение внутренних тактических задач и не ориентированы на соблюдение интересов предприятия вообще (нет целевого управления);

- некачественные проверки кандидатов во время найма на работу.^[12]

Также сюда можно отнести отсутствие системы контроля и обратной связи, а самое главное - это отсутствие системы корпоративных ценностей, которые формируют благоприятную для достижения стратегической цели организации модель поведения и корпоративной культуры, которые учитывают требования экономической безопасности.

К корпоративным нарушениям персонала, которые наиболее характерны для отечественных предприятий, относятся: финансовые и имущественные аферы со стороны менеджеров (топ-менеджеров и руководителей среднего звена, ответственных за конкретное направление бизнеса предприятия); несанкционированная продажа и использование имущества (собственности) предприятия с корыстной целью; фальсификация документации предприятия с помощью электронной техники и Интернета (например, перечисление средств предприятия на личный счет, внесение изменений в отчетные документы); несанкционированные операции с ценными бумагами, материальными и нематериальными активами предприятия; фальсификация отчетов об использовании бюджетных средств.^[13]

Основные факторы афер персонала предприятия можно классифицировать таким образом:

- личные финансовые трудности, невозможность удовлетворения жизненных нужд своих и семьи;

- наличие слабых мест в системе управления деятельностью фирмы (в частности в системе бухгалтерского учета);

- низкая квалификация руководящих работников предприятия; нездоровый деловой климат в коллективе предприятия (наличие «обиженных»);

- психологическая готовность (склонность) работника к злоупотреблению служебным положением;

- порочные связи, поступки, увлечения; отсутствие налаженного контроля со стороны руководства за деятельностью персонала;

- слабый кадровый менеджмент, который дает возможность занимать ответственные должности сотрудникам-аферистам, неэффективная работа с кадрами.^[14]

Объектом обеспечения КБ на предприятиях являются также риски возникновения девиантных корпоративных поведенческих нарушений, таких как моббинг, буллинг, харассмент и прессинг.^[15] Моббинг является формой психологического насилия в коллективе в виде целенаправленной травли сотрудника, препятствия деятельности, изоляции, унижения, как правило, с целью его дальнейшего освобождения; буллинг - систематические проявления агрессивного поведения одних сотрудников по отношению к другим. Харассмент является формой психологического притеснения или физического давления со стороны одних сотрудников по отношению к другим, проявлениями которого могут быть запугивание и домогательство. Прессинг является формой психологического давления по отношению к сотруднику со стороны руководства и менеджмента предприятия.

Локализацию и контроль рисков обеспечения КБ авторы предлагают проводить на трех основных этапах процесса управления персоналом: идентификация и нейтрализация кадровых рисков и угроз «на входе» в предприятие, в процессе текущей работы с персоналом («внутри» предприятия) и в процессе работы с персоналом «на выходе» из предприятия.

«На входе» важно идентифицировать такие риски и угрозы кадровой безопасности, как риск неправильного выбора стратегии скрининга и подбора кандидатов, отсутствие корпоративных профессиональных требований к кандидату и входной неправильной оценке.

Риски и угрозы кадровой безопасности текущей работы должны учитывать отсутствие или формализацию системы адаптации работника в коллективе, отсутствие четкого определения должностных обязанностей (инструкций) и критериев результативности, снижение или потеря работником мотивации и стимулов к эффективной работе, риск оттока ключевых работников к конкурентам, риск прямых злоупотреблений работника или причинение вреда предприятию, замедление или приостановка развития и потеря кадрового потенциала работников, риск возникновения и обострения конфликтов между работниками^[16].

Риски и угрозы кадровой безопасности «на выходе» из предприятия касаются прежде всего финансовых претензий к предприятию, снижения репутационного индекса и формирования негативного имиджа предприятия как работодателя через распространение негативной информации, распространения коммерческой информации предприятия среди его конкурентов.

Существенное влияние на СЭБП оказывают внешние риски и угрозы кадровой безопасности, непосредственным образом не связанные с предприятием. К ним относят лучшие условия труда и мотивации у конкурентов, их готовность на переманивание перспективных топ-менеджеров и менеджеров среднего звена (в которых при условиях несовершенной системы мотивации, низкой лояльности и несовершенной организационной культуры может снизиться порог чувствительности даже к не намного лучшим в материальном смысле условиям труда у конкурентов), а также внешнее давление на сотрудников, втягивание их в разные виды зависимости.^[17]

Такие риски нейтрализуются подтверждением заявленных корпоративных ценностей, которые формируют благоприятную модель организационного поведения, вовлечением персонала и формированием его организационной благосклонности (благонадежности).

1.3. Модель обеспечения кадровой безопасности и ее элементы

Совершенствование механизма обеспечения КБ на оперативном уровне СЭБП предусматривает регламентацию на разных стадиях управления персоналом:

- идентификацию ключевых рисков и угроз кадровой безопасности на всех этапах взаимодействия сотрудника и предприятия;

- разработка и реализация мероприятий по их профилактике и минимизации;

- организационное и ресурсное обеспечение КБ;

- мониторинг и контроль уровня обеспечения кадровой безопасности в СЭБП, что позволяет сформировать данный процесс на предприятиях, определить его участников и на его основе разработать корпоративные стандартные операционные процедуры обеспечения КБ.^[18]

Модель обеспечения кадровой безопасности в СЭБП (рис. 1 в приложении 1) включает в себя:

- субъекты и объекты обеспечения кадровой безопасности;

- организационные принципы и основные этапы обеспечения кадровой безопасности;

- риски и угрозы кадровой безопасности и средства их предупреждения и минимизации;

- показатели и индикаторы обеспечения кадровой безопасности; иерархические уровни обеспечения кадровой безопасности.^[19]

Данная модель отображает основные функциональные элементы механизма обеспечения кадровой безопасности в СЭБП и реализует комплексный подход к ее исследованию.

Основной вектор количественной оценки результативности механизма обеспечения КБ - определение соотношения между расходами на обеспечение целевого уровня КБ (по трем основным направлениям: инвестиции в совершенствование найма и адаптации персонала; инвестиции в совершенствование развития и контроля персонала; инвестиции в совершенствование системы мотивации и развития лояльности персонала) и фактически достигнутым уровнем.

Мероприятия по совершенствованию механизма кадровой безопасности должны быть направлены на укрепление кадрового потенциала и осуществление результативных действий надлежащей защиты предприятия от дестабилизирующих факторов, связанных с персоналом. Эти мероприятия предлагается реализовать на разных иерархических уровнях СЭБП (стратегическом, тактическом и оперативном). На стратегическом уровне - за счет разработки и реализации стратегии обеспечения КБ; на тактическом уровне - за счет определения центров ответственности и требований к профессиональным и функциональным субъектам обеспечения КБ; на оперативном уровне - за счет разработки бизнес-процесса «обеспечение кадровой безопасности в СЭБП».

Таким образом, идентификация, систематизация и мониторинг кадровых рисков и угроз кадровой безопасности, разработка мероприятий по ним выявление, предупреждение и нейтрализация являются важным аспектом функционирования кадровой безопасности в системе экономической безопасности предприятия, с одной стороны, и важным аспектом функционирования системы управления персоналом - с другой. Эффективность противодействия рискам и угрозам со стороны персонала определенным образом зависит от степени функциональной интеграции кадровой безопасности в системе экономической безопасности и управления персоналом предприятий.

2. Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Потенциал»

2.1. Анализ системы кадровой безопасности ООО «Потенциал»

Объектом исследования данного исследования является общество с ограниченной ответственностью «Потенциал».

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» (далее по тексту ООО «Потенциал») осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и продажа строительно-монтажных конструкций и материалов;

- земляные работы, бурение скважин, вывоз грунта;

- отделочные работы и ремонт и т.д.^[20]

Анализ системы управления кадровой безопасностью предполагает выявление слабых и сильных сторон в процессе управления трудовым потенциалом организации, с целью принятия определенных решений, направленных на повышение его эффективности. Далее проведём анализ структуры и численности персонала ООО «Потенциал» представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Анализ структуры и численности персонала ООО «Потенциал» за 2013 - 2015 гг.

Как видно из рисунка 1 численный состав предприятия ООО «Потенциал» на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивался, так в 2013г. он составил 35 чел., в 2014 г. - 39 чел., в 2015 г. - 42 чел.

В течение трёх исследуемых лет основной категорией являются основной персонал - более 50% всей численности.

Движение рабочей силы в компании, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность работы компании.^[21]

Анализ показателей движения рабочей силы представлен в таблице 1.

Таблица 1

Показатели движения рабочей силы ООО «Потенциал»