Файл: Роль мотивации в поведении организации (Глава 1.Теоретические аспекты мотивации персонала).pdf

Для заинтересованности сотрудника в более высокой производитель­ности, мотивирования труда, повышении качества труда, повышении ответ­ственности за результаты труда вводятся разные системы доплат и льгот. Доплаты характеризуются чертами поощрительных форм материального стимулирования. Следовательно, доплата - это форма награды за эффект, по­лученный на конкретном участке, за дополнительные результаты труда. Доп­латы распространяются лишь на тех работников, кто задействован в дости­жении дополнительного экономического эффекта, дополнительного резуль­тата труда. Доплата в отличие от тарифа не является постоянным и обяза­тельным элементом зарплаты. Рост размера доплаты связан главным образом с увеличением индивидуальной эффективности работы конкретного члена коллектива и его вклада в коллективный результат. Если показатели работы падают, доплата может быть не только уменьшена в размере, но и целиком отменена. Доплата рассматривается как отдельный аспект заработной платы, занимающий промежуточное положение между премиальными выплатами и тарифной ставкой. Рост размера доплаты находится в зависимости от увели­чения индивидуального уровня эффективности труда определенного члена коллектива и его вклада в общий результат. При уменьшении показателей работы доплата может быть не только уменьшена в размере, но и совсем от­менена. [7, C. 51]

Важнейшее направление денежно-материального стимулирования - это премирование. Премия оказывает стимулирование на особо повышенный результат труда, ее источник - фонд материального поощрения. Это одна из важнейших составных частей зарплаты. Цель премирования - прежде всего, увеличение положительного результата конечного итога деятельности, вы­раженного в определенных показателях. Премия не имеет устойчивого ха­рактера. Ее размер может быть большим или меньшим, она может быть не начислена вообще. Это очень важный момент, при его отсутствии премия ут­рачивает свой смысл. По сути, она становится простой доплатой к зарплате, и ее роль в данной ситуации сводится к минимизации недостатков в системе тарификации. Главное место в поощрительной системе занимает размер пре­миального начисления. Он определяет связь увеличения размера поощрения с результатами работы. Эффективность системы премирования на предпри­ятии сотрудник видит в размере денежной суммы, которую получает в виде премии.

Роль материального стимулирования могут играть и бонусы, посте­пенно входящие в рабочую систему многих предприятий, заменяет ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. В отличие от тринадцатой зарплаты, бонусам предшествует аттестация или оценка деятельности сотрудников.

Материально-социальные стимулы, как и материально-денежные стимулы, представляют собой внешние вознаграждения. Но нужно отметить, что временами «гигиенические факторы» Герцберга могут стать стимулами, и наоборот, стимулы могут быть трансформированы в условия появления мотивов («гигиенические факторы»). Следовательно, можно сделать вывод, что при наличии потребности в благе и возможности его достичь - это сти­мул, если же потребность удовлетворена и благо получено, то бывший сти­мул перерастает в «гигиенические факторы», если же потребность удовле­творена частично или не удовлетворена - благо продолжает играть роль сти­мула. К последним относятся:

1. Стимулирование свободным временем. Из-за дефицита свободно­го времени многие люди работают с чувством хронической усталости, на них постоянно влияет нервно-эмоциональная перегрузка. Система стимуляции трудовой активности обозначает оптимизацию соотношения свободного и рабочего времени, поскольку у человека кроме непосредственной работы мо­гут быть также иные более важные дела, например, хобби, занятия спортом или просто отдых. Если сотрудники нуждаются в свободном времени, а его полностью занимает работа, то он будет стараться убежать от нее, понижая, следовательно, производительность труда.
2. Возможность ухода от монотонного к более творческому, инте­ресному, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью кто- то понимает объективность характеристик непосредственного процесса тру­да, кто-то - лишь психологическое состояние человека, которое является по­казателем однообразной работы.
3. Создание необходимых условий высокопроизводительного тру­да. К таковым относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутст­вие шумов, отвлекающих от работы (особенно монотонных), достаточная ос­вещенность, режим труда, темп и др. В трудовой практике всегда предпри­нимаются методы стандартизировать трудовые условия, однако после прове­дения ряда исследований специалисты пришли к мнению, что в трудовой деятельности не существует идеального рабочего места.
4. Продвижение по службе. Один из максимально эффективных сти­мулов, поскольку, во-первых, при нем растут оклады; во-вторых, происходит расширение круга полномочий и таким образом член коллектива становится причастным к принятию стратегических решений; в-третьих, наблюдается рост степени ответственности, а это, в свою очередь, дает повод человеку не допускать ошибки и промахи и работать эффективнее; в-четвертых, увеличи­вает уровень доступа к недоступной ранее информации. Другими словами, повышение в должности помогает сотруднику почувствовать себя значимым, нужным компании, самоутвердиться, что, конечно же, заинтересовывает его в выполняемой работе.

Морально-психологическое стимулирование. Это стимулы, ориен­тированные на стимулирование человека как личности, а не только механиз­ма, который обязан выполнять функции на производстве. В отличие от опи­санных выше стимулов, моральные мотивации представляют собой внутрен­ние стимулы, и напрямую воздействовать на человека ими нельзя. Сущность морального стимулирования - распространение информации о заслугах и ре­зультатах деятельности человека в социальной среде. В его основе лежит ин­формационная природа, которая представляет собой информационный про­цесс, в котором источник информации о заслугах сотрудников представляет собой субъект управления; приемник - объект стимулирования, коллектив и сотрудник, канал связи - средства распространения информации. Следова­тельно, чем точнее будет выполняться передача такой информации, тем луч­ше система будет выполнять свои функции.

Глава 2 . Анализ мотивации персонала компании ООО «Драйв»

2.1. Характеристика деятельности компании ООО «Драйв»

Компания ООО «Драйв» была создана в 2009 году без ограничения срока его действия на основании решения общего собрания участников и в соответствии с нормами Гражданского Кодекса РФ. Компания ООО «Драйв» зарегистрирована в Управлении Федеральной службы по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций по Санкт-Петербургу и Ленинградской об­ласти ПИ №ТУ 78-00071 от 08.09.2008г.

Компания ООО «Драйв» образована на основе частной собственности, является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответст­вии с настоящим уставом и действующим законодательством на основе пол­ного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Ком­пания ООО «Драйв» является коммерческой организацией. Офис компании ООО «Драйв» расположен по адресу: СПб, ул. Александровская, 36, лит. Б, офис 4 Телефон (812) 422-71-32.

Компания ООО «Драйв» - это информационное издание, предостав­ляющее платную рекламу компаниям в Санкт-Петербурге. Журнал «Драйв» - великолепная рекламная площадка как для дорогой имиджевой рекламы, так и для продвижения товаров и услуг. Нацеленность на «своего» читателя позволяет журналу сделать эффективным любой рекламный проект.

Проведенный анализ организационной структуры предприятия ООО «Драйв» в рамках исследования его характеристик, представлен на схе­ме на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура компании

ООО «Драйв»

С помощью проведенного анализа было установлено, что организаци­онно-управленческая структура ООО «Драйв» по принципу своего построе­ния является сильно централизованной и линейно-функциональной.

В ней сочетаются преимущества функциональной и линейной струк­тур, но главными выступают командные (вертикальные) связи типа «подчи- ненный-руководитель». Она охарактеризована, как правило, тем, что в цен­тре каждого структурного подразделения стоит единоначальник - руководитель, который наделен основными полномочиями, осуществляет единоличное руководство сотрудниками, подчиненными ему и замыкает на себе все управленческие функции. Функционирующие звенья управления не наделены административной властью по отношению к нижестоящим руково­дителям и исполнителям, функциональные руководители уровней, стоящих выше, лишь функционально руководят структурными подразделениями.

Следовательно, линейно-функциональный вид системы обеспечивает форму кооперации и разделения труда в процессе управления, при которой управляющие воздействия и принятие решений осуществляют линейные ру­ководители, а функциональные - консультируют, разрабатывают проекты решений и координируют. Этот тип структуры управления логически более строен и формально определен, однако и менее гибок.

В итоге анализ показывает, что орг. структура ООО «Драйв» демонст­рирует соответствие существующим целям и настоящему положению. Права и обязанности возлагаются на сотрудников, ответственных за определенные участки работы.

Тем не менее, заметны незначительные нарушения информационных потоков, которые проявляются в недостаточной четкости при взаимодейст­вии между подразделениями. В этом направлении ведется ряд работ, прохо­дит изучение способов использования систематизированных технологий и процедур в процессе принятия управленческих решений.

Один из ведущих показателей работы любого коммерческого предпри­ятия - объем реализации продукции (работ, услуг). Исходя из данных финан­совой отчетности в течение трех предыдущих лет на предприятии ООО «Драйв» наблюдается стабильный рост общего объема продаж.

Так, в 2017 году выручка составила 81761 тыс. руб., в 2018 году - 88561 тыс. руб. и в 2019 году - 98327 тыс. руб. Соответственно темпы роста товаро­оборота в 2018 году составили 8,3 % ((88561 - 81761) / 81761 * 100), а в 2017 году - 11 %. При проведении анализа необходимо помнить о влиянии инфля­ции, таким образом, изучение изменений в показателях должно быть произ­ведено с учётом сопоставления цен. Это позволяет полностью ограничить ценовое влияние для фиксации изменений объемов чистых продаж за счет физического объема продаж и увеличения выпуска. По данным внутреннего учета индекс цен для компании ООО «Драйв» на 2019 год составил 1,11. Оп­ределить объем реализации в сопоставимых ценах можно с помощью отно­шения объема с момента действия новых продажных цен индекса цен.

В 2019 году наблюдалось снижение удельного веса доли размещения в интернет-издании в сопоставимых ценах на 6,8 %. Также удельный вес бан- нерного размещения и модульного размещения рекламы на сайте предпри­ятия немного снизился - на 7 % и 3,7 % соответственно.

Однако в 2019 году в компании наблюдались высокие показатели роста доли размещения в глянцевом журнале - на 11,9 %. Немного больше стал ис­пользоваться статейный вид рекламы - заметно увеличение его удельного ве­са на 0,5 %.

2.2 Характеристика кадрового состава организации

Рациональное распределение труда персонала предприятия является главным условием, отвечающим за бесперебойность процесса производства. Самым ответственным этапом в анализе обеспечения кадрами предприятия является изучение их движения.

В ходе исследования было проанализировано состояние трудовых ре­сурсов ООО «Драйв», результаты которого приведены в таблице 1

Таблица 1

Показатели среднесписочной численности сотрудников

ООО «Драйв»

Данный анализ показывает, что за период 2019 г. по сравнению с пре­дыдущим 2018 годом в компании наблюдался существенный рост текучести персонала - на 6,45 %. Среднесписочная численность сотрудников редактор­ского отдела снизилась на 25 % из-за увольнения одного человека. Также уменьшилось число 1Т- менеджеров на 20 %. Количество менеджеров, рабо­тающих по договорам, снизилось на 2,22 %. Из-за сокращения ставки уволен 1 системный администратор.

Однако приведенная картина не отражает полной динамики движения кадров на протяжении всего периода, а лишь итоговые показатели, т.е. в те­чение года может быть принято и уволено несколько человек. Поэтому в рамках этого отчета выявлен анализ динамики текучести кадров компании.