Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Реализация кадровой политики организации).pdf

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день главным достоянием организации является ее персонал. Именно производительность, квалифицированность, изобретательность, усердие, мобильность и лояльность сотрудников являются важными предпосылками для успеха организации. Это и обуславливает актуальность выбранной темы, поскольку кадровая политика на предприятии имеет значительные недоработки.

Можно предположить, что важнейшей угрозой кадровой безопасности предприятия является угроза переманивания сотрудников.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли.

Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя. Таким образом, угроза переманивания персонала является одной из важнейших угроз кадровой безопасности предприятия.

Целью настоящей работы является изучение процесса кадровой безопасности предприятия и на примере явления переманивания ценных сотрудников предложить мероприятия повышения эффективности кадровой защиты.

Исходя из заявленной цели для выполнения работы, был определен следующий круг задач:

• рассмотреть теоретические основы кадровой безопасности и основные виды угроз;
• проанализировать угрозу переманивания персонала как одну из важнейших угроз кадровой безопасности;
• изучить вопросы повышения лояльности персонала;
  проанализировать деятельность предприятий по противодействию угрозам кадровой безопасности;
• разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом с целью предотвращения угроз кадровой безопасности.

Объектом настоящего исследования является современное предприятие Астраханской области ООО «Агат плюс».

Предметом исследования является изучение проблемы переманивания сотрудников в организации.

Изучая в процессе подготовки источники и литературу, следует сказать, что вопрос кадровой безопасности практически не изучен в литературе, научных работ по этому вопросу крайне мало. Однако можно выделить ряд работ, которые стали основными для написания настоящей работы. В научной теории управления персоналом необходимо отметить фундаментальные научные исследования российских ученых, чьи труды внесли большой вклад в разработку теоретических и методологических вопросов управления в целом и управления персоналом в частности - О.С. Виханского, Б.М. Генкина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.Р. Алавердова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, И.Г. Чумарина и других авторов.

Глава 1. Теоретический аспект проблемы переманивания сотрудников организации

1.1. Реализация кадровой политики организации

Первоочередное место в реализации кадровой политики занимает формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра. Учитывая, что качество профессионального отбора является превалирующей упреждающей мерой противодействия возможным впоследствии угрозам, необходимо определять ориентации, параметры отбора и проверки кандидатов, профессиограммы и «пороговые» значения по должностям, которые разнообразны и уникальны в каждой организации [2, с.129].

В то же время к числу ориентаций, наиболее опасных для кадровой безопасности, относят использование в процессе отбора кандидатов на трудоустройство методик, подтверждающих наличие у претендента преимущественно профессиональных компетенций с игнорированием необходимости выявления индивидуальных личностных качеств, в том числе повышающих вероятность нелояльного поведения в отношении работодателя, и ориентацию на замещение руководящих должностей на основании критерия наивысшего профессионализма с игнорированием необходимости проверки наличия у претендента хотя бы минимального набора личностных качеств, необходимых успешному лидеру [6, с.35].

При обеспечении эффективного отбора и проверки кандидатов целесообразно определить примерный перечень сведений, которые вызывают обоснованные сомнения работодателя в целесообразности найма с позиции обеспечения кадровой безопасности, в их числе личностные качества, привычки и автобиографические данные [1, с.351].

К личностным качествам, определяющим повышенную вероятность угроз кадровой безопасности, можно отнести повышенный меркантилизм (жадность к деньгам), излишнюю амбициозность, повышенную коммуникабельность, завышенную или заниженную самооценку, эгоизм, трусливость, завистливость, повышенную внушаемость, неспособность к самоконтролю, неуважение к окружающим, психическую неуравновешенность, обидчивость и злопамятность.

Привычками, повышающими вероятность угроз, могут быть наркологическая или алкогольная зависимости, склонность к азартным играм и дорогостоящим увлечениям, неразборчивость в личных связях [7, с.295].

К автобиографическим данным, определяющим повышенную вероятность угроз, относятся: криминальное прошлое (сведения о причастности к противоправной деятельности и принадлежности к преступным группировкам, судимости); нарушение финансовых обязательств перед прежним работодателем или финансово-кредитными учреждениями; повышенная мобильность на рынке труда (частая смена работодателей); сомнительные родственные связи и знакомства (с субъективной точки зрения); хронические заболевания, требующие дорогостоящего лечения [6, с.35].

Следует учесть, что кандидат отлично представляет, какие сведения или личностные качества могут его скомпрометировать при проверке работодателем и, соответственно, будет усиленно их скрывать, что определяет необходимость, наряду с общими методами проверки кандидата, использовать специальные технологические процедуры различной степени легитимности: легитимные, полулегитимные и нелегитимные [1, с. 354].

К легитимным процедурам можно отнести специальные методики тестирования, разработанные для выявления скрываемых человеком личностных качеств, официальные запросы в правоохранительные органы и иные организации, использование полиграфа. Однако следует учесть, что существуют и активно используются способы обмана полиграфа, а именно

фармакологический (прием возбуждающих или успокаивающих препаратов, что может исказить показания); механический (преднамеренное возбуждение

путем причинения незначительной боли или создания напряжения); психологический (отвлечение внимания) [8, с.187].

Полулегитимные методы могут включать в себя неформальные опросы родственников, знакомых или соседей кандидата и иные способы сбора информации, не противоречащие действующему законодательству, но могущие нарушать принципы морали и нравственности.

К нелегитимным методам сбора и проверки информации относятся мероприятия, запрещенные действующим законодательством, в их числе такие как прослушивание телефонных переговоров, незаконное проникновение на объекты собственности, подкуп должностных лиц с целью получения конфиденциальной информации [18, с.12].

В последнее время, наряду с классическими методами отбора персонала, возрастает популярность нетрадиционных методик, таких как brainteaser- интервью (дословно «интервью, щекочущее мозг»), предусматривающей ответы кандидатов на замысловатые вопросы или решение логических задач; физиогномика – определение типа личности человека и его душевных качеств (как врожденных, так и приобретенных) по внешним признакам, исходя из анализа характерных особенностей лица, его черт, формы и выражения; френология – метод отбора на основе установления взаимосвязи между характером человека и морфологией его черепа; методики с применением соционики – науки, изучающей процесс переработки психикой человека информации из окружающего мира; графология – специфический метод отбора персонала, основанный на изучении почерка; астрология, а также иные редко используемые методы, например, определение личностных качеств человека на основании его группы крови [3, с.11]. Однако многие скептически относятся к нетрадиционным методам отбора в связи с их низкой эффективностью. По нашему мнению, такие методы не могут применяться как основные, но их использование возможно в качестве вспомогательных в тех случаях, когда возникает острая необходимость получения дополнительной информации, традиционными способами получить которую не представляется возможным.

Определять методики проверки и отбора в каждой конкретной организации необходимо с учетом стратегии развития кадровой политики, предусматривающей выделение наиболее характерных угроз и достижение

целей по их нейтрализации и обеспечению защиты наиболее уязвимых объектов кадровой безопасности [17, с.247].

Таким образом, можно сделать вывод, что формирование профессионального и высоконравственного кадрового ядра занимает первоочередное место в реализации кадровой политики и рассматривается как долгосрочные инвестиции в эффективное развитие организации.

При этом кадровая безопасность играет важнейшую роль в обеспечении комплексной безопасности организации, поскольку персонал организации является первичным, важнейшим и ключевым ресурсом, и, выступая в любом качестве – объекта или субъекта угроз, он рассматривается как наиболее значимый и опасный источник угроз защищенности, устойчивости и конкурентоспособности организации.

1.2. Анализ причин переманивания сотрудников

При подборе персонала оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов [6, с.35]. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивировать лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора [14, с.113].

Как правило переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников обычно отпускают охотней. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, то их стараются удержать — предлагают обсудить условия дальнейшей работы, ищут компромиссы [7, с.295].

Трудности в подборе сотрудников могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности сотрудникам для эффективной работы нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших сотрудников совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант [15, с.123].

Например, в банковской отрасли был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. На рынке труда подобных специалистов было недостаточно. Все достойные кандидаты являлись сотрудниками конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытных специалистов немного и соответственно невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Это необходимое условие успешного развития любой индустрии [16, с.82].