Файл: Обоснование стратегической целесообразности применения лизинга персонала в частном секторе экономики.pdf

Чтобы быть успешной на рынке, компания должна отличатся от своих конкурентов в глазах покупателей и других операторов рынка. Необходимо определить, в чем будет заключаться уникальность компании, и двигаться в этом направлении.

В компании «ООО «Агроресурсы» все операционные процессы деятельности аптек, включая общение сотрудников с клиентами, построены с акцентом на человеко центричность.

В управлении персоналом компании необходимо выбрать путь самостоятельного обучения и подготовки персонала, который для нее является эффективным.

Необходимо инвестировать денежные средства в качество обслуживания клиентов и корпоративную культуру, обучение и развитие персонала (провизоров, фармацевтов, топ-менеджмента).

Одним из способов повышения рентабельности аптечных предприятий является централизация и автоматизация процессов управления ассортиментом, запасами, ценообразованием и лояльностью покупателей.

ООО «Агроресурсы» не имеет четкого понимания ассортиментной политики, а ассортиментная матрица носит условный характер и формируется в момент составления заказа [8, с. 123].

Среди последствий децентрализованного управления ассортиментом, которое является обычной практикой для аптечных сетей, – прямые потери, составляющие 12–18% упущенных продаж от оборота, скрытая деффектура – 5–10%.

Улучшению управляемости ассортиментом ООО «Агроресурсы» способствуют организованные процедуры ввода-вывода товара из ассортимента, использование аналитических данных по рынку и по сети, проведение анализа сбалансированности ассортимента, использование инструментов сопровождения и контроля ретробонусных договоров, основных элементов категоричного менеджмента (ролевой, структурный, матричный анализ), мотивационных программ для персонала по договорам.

Наличие четкой ассортиментной политики является обязательным условием для применения системы заказа. Внедрение заказа способствует увеличению объема продаж за счет снижения уровня упущенных продаж (при внедрении заказа этот показатель снижается от среднерыночных 12–15% до 5–7%, что способствует увеличению маржи на 3–7%), экономии времени специалистов по закупке, а также повышению лояльности покупателей.

Относительно реалий ценообразования в ООО «Агроресурсы» отмечается, что ежедневное изменение цен дистрибьюторов с одной стороны и процентно-партионный способ ценообразования торговых точек – с другой, приводят к неудовлетворенности потребителей, потерям в марже и высоким трудозатратам на стикеровку товара.

Рассмотрим способ решения такой проблемы – внедрение прайсовой схемы ценообразования, которую активно используют розничные сети на рынке FMCG. Такой способ ценообразования дает определенные преимущества – это единая цена для покупателя, дополнительная маржа, улучшение оборачиваемости (сглаживание случайных пиковых закупок), экономия человеческих и материальных ресурсов, простая переоценка. [9, с. 179].

Но есть и минусы, связанные со сложностями разработки и адаптации алгоритма формирования цены, законодательными рисками, необходимостью поддерживать смешанную систему ценообразования, а также невозможностью применения персонифицированного подхода к покупателю. Модель «оптимизация цен» является своеобразным компромиссом между 2 схемами ценообразования: торговые точки продолжают работать по процентно-бонусной схеме, при этом в центральном офисе автоматически формируются предложения по переоценке, а окончательное решение принимает ответственный менеджер.

Таким образом, для устранения слабых сторон работы ООО «Агроресурсы» необходимо:

• партнерство с производителями и дистрибьюторами, способствующее увеличению объема продаж за счет наличия товаров, пенетрации, трейд-маркетинговых мероприятий;
• обучение персонала;
• внедрение бонусной программы лояльности;
• высокие стандарты обслуживания, предоставление различных сервисов;
• сбалансированность ключевых показателей эффективности (KPI) разных департаментов, что позволяет им эффективно взаимодействовать друг с другом;
• внедрение элементов категорийного менеджмента: распределение всего ассортимента по товарным категориям, назначение ответственного категорийного менеджера и управление товарными категориями, продажами, маржой, товарным потоком, оборачиваемостью товаров, а также отслеживание упущенных продаж и процента выполнения заказов;
• внедрение автозаказа (объем заказа рассчитывает программа по определенному алгоритму, учитывая потребности и критерии в разрезе товарных категорий);
• упор на удовлетворение спроса потребителей с учетом фактора сезонности[20].

Стратегической задачей сети аптек ООО «Агроресурсы» на 2016 г. является «тиражирование» своего опыта путем партнерства: открытие новых аптек на основе франчайзинга или партнерство с использованием комплекса стандартов и технологий компании (касательно ассортиментной политики, мерчандайзинга, централизованных процессов управления, программы лояльности, стандартов обслуживания и обучения персонала) без использования брэнда.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала филиалов в повышении результативности функционирования предприятия в целом для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых норм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально – психологических методов управления. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты стимулирования.

Разработка четко регламентированной системы оплаты труда работников предприятия (как рабочих, гак и служащих), учитывающих результаты работы как компании в целом, так и отдельных служб и работников компании, а также учитывающую уровень квалификации (компетенции работников).

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностной ориентации и норм), ориентированной на понимание и признание целей предприятия всеми работниками, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия [4, с. 143].

Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам), обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создания условии для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи, повышение социальной защищенности работников, повышение трудовой активности.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) путем делегирования полномочий и ответственности, добровольное участие в принятие решений, поощрение рационализаторской деятельности.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников), что способствует повышению удовлетворенности состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественному выполнению заданий работниками.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), проведение собраний коллектива, публикация отчетов о работе компании.

Ключевым из шести вышеперечисленных направлений совершенствования стимулирования труда на предприятии является первое, а именно разработка более эффективной системы оплаты труда персонала. Необходимо разработать такую систему оплаты труда работников, при которой результат работы как каждого отдельного сотрудника компании, так и целых подразделений можно будет оценить наиболее точно и при этом критерии оценки должны быть достаточно просты в применении, чтобы сократить необходимость постоянного вмешательства в процесс оплаты труда [18].

При построении системы оплаты труда необходимо следовать следующим общим правилам.

Система оплаты должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации, рабочей группы, работника.

Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. оплата труда должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя.

3.2. Применения лизинга при совершенствовании системы управления персоналом ООО «Агроресурсы»

Рассмотрим возможность применения лизинга при совершенствовании системы управления персоналом ООО «Агроресурсы» на примере одного подразделения компании. Кадровая система в данном подразделении «Агроресурсы» выстроена таким образом, что главным менеджером являются штатные сотрудники. Кроме этого 2–3 человека в рассматриваемом подразделении также работают на постоянной основе с повременной системой оплаты труда. Эти специалисты обладают опытом и профессиональными навыками, достаточными для обучения привлекаемого стороннего персонала.

По сути, они выполняют функции наставников. Стоит отметить, что труд на данных рабочих местах не требует особой квалификации, и все необходимые операции осваиваются новыми работниками компании непосредственно на рабочих местах в течение одного-двух рабочих дней. Таким образом, в «Агроресурсы» сформировался постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых работников подразделений компании. Остальной персонал данного подразделения «приобретается в лизинг», при этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате сотрудников предприятия.

В результате проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» – предприятие избавится от текучести персонала, невыходов на работу и опозданий, а также обеспечит полной выполнение производственной программы в соответствии с требованиями рынка. Причем при переходе на новую систему управления затраты на производство и обращение окажутся меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данной проблемы путем повышения заработной платы рабочим. Определим экономический эффект от проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» по формуле (1):

S_эф = (S_фот + S_со+ S_авт + S_выр) – (S_аут + S_увФОТ), (1)

где S_эф – экономический эффект;

S_фот – фонд оплаты труда и страховые взносы сокращаемого персонала;

S_со – затраты на спецодежду сокращаемого персонала;

S_авт – затраты на доставку персонала автобусом туда и обратно;

S_выр – увеличение выработки благодаря присутствию нового персонала;

S_аут – стоимость услуг аутстаффинга;

S_увФОТ – увеличение фонда оплаты труда, социальных взносов вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения им заработной платы (экономия на уволенных).

Для ООО «Агроресурсы» экономический эффект составит:

S_фот – 2956,8 тыс. руб.

S_со – 34,72 тыс. руб.;

S_авт – 165,0 тыс. руб.;

S_выр – 10857,3 тыс. руб.;

S_аут – 11980,8 тыс. руб. (ООО «Агентство кадровых решений»);

S_увФОТ – 400 тыс. руб.

S_эф = (2956,8 + 34,72 + 165 + 1087,3) – (11980,8 + 400) = 1633,02 тыс. руб.

Обоснование и расчет этих данные представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Эффективность аутстаффинга в ООО «Агроресурсы»