Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Значение организации труда на предприятии).pdf

Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и за­крепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям. Под ответственностью в менеджмен­те понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся зада­чи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характе­ризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации.

Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и как показано в работе зависит от нескольких уровней. Первый уровень -ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относи­мым к человеку, как объекту управления самим собой. Второй уровень - ответ­ственность перед группами принадлежности, к которым относится группа лю­дей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также кол­лективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в ко­торой человек трудится. Третий уровень - ответственность перед потребителя­ми продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед об­ществом людей, проживающими на одной территории. Четвертый уровень -ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъек­том управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при приня­тии решений, тем выше уровень развития психики человека 8, с.10.

Так, например, решение высшего менеджмента о максимизации прибыли в компании может быть достигнуто двумя путями, «любой ценой» при макси­мальном снижении себестоимости продукции за счет употребления составля­ющих, воздействующих прямо или косвенно на здоровье людей или наносящих вред окружающей среде. И второй путь - максимизация прибыли за счет каче­ства продукции с применением только полезных составляющих и не наносящих вред окружающей среде. Какой путь будет выбран, зависит от уровня развития сознания лица, принимающего решение. Если у руководителя возникает ответ­ственность (3 и 4 уровни), перед потребителями, обществом и природной сре­дой за все, что он делает, тогда будет выбран второй путь, если не возникает, что соответствует 1 и 2 уровню ответственности, - первый путь. В литературе этот фактор часто относят к ценностям, разделяемым высшими менеджерами, конкретными людьми той или иной организации.

В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его про­явление. К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с уче­том которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный ру­ководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные ком­муникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих ме­стах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам.

В заключение первой главы следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный мо­мент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать челове­ческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключаю­щих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результа­те которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей дея­тельности организации.

1.3 Алгоритм стратегии проведения исследования влияния человеческих ресурсов на обеспечение надежности системы управления организацией 

Существует два важных момента в вопросе стратегии использования человеческих ресурсов.

Во- первых, важнейшее условие осуществления стратегии это преданность и приверженность членов организации делу, которое ведет организация (в том числе осуществление стратегии, которую осуществляет компания). Развивать чувство приверженности довольно проблематично. В процессе осуществления стратегии руководство компании должно стремиться сделать так, чтобы у работников выработалось восприятие стратегии предприятия как личного дела.

Во- вторых, успешная реализация стратегии во многом зависит от того, насколько члены организации заинтересованы в достижении наилучших результатов на рабочем месте. Стремление и умение хорошо выполнять свою работу являются характеристиками людей, которые должны всегда находиться в центре внимания руководства и быть под особым вниманием на стадии осуществления стратегии [20].

Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений[25, с. 77].

Стратегия управления человеческими ресурсами напрямую зависит от стратегии отдела кадров. Кроме того, стратегии кадровой политики является определяющей для стратегии управления персоналом организации.

В настоящее время существует три концепции стратегии кадровой политики:

Предполагается, что стратегия управления человеческими ресурсами определяется стратегией организации. Управление персоналом организации выполняет обслуживающую функцию, включающую в себя предоставление и поддержание работоспособности, необходимых для организации персонала.

Стратегия УЧР является самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Все работники организации рассматриваются как самостоятельный ресурс, с помощью которого можно решать задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В этом случае стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся кадровых ресурсов.

Третья концепция объединяет две предыдущие. В данной концепции сопоставление стратегии компании с потенциальными и имеющимися человеческими ресурсами определяет соответствие направлению кадровой политики. В результате таких сопоставлений может измениться стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Стратегическое УЧР это управление персоналом компании, которое основано на далеко идущих прогнозах развития как организации, так и ее окружения. Это управление, опирающееся на человеческий потенциал как на основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запрос потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, которые отвечают вызову окружения предприятия и способствуют повышению конкурентоспособности, что в совокупности обеспечивает организации выживание и достижение целей в долгосрочной перспективе. В целом, сущность стратегического УЧР содержит в себе ответ на три вопроса:

Где в данный момент находится организация и ее персонал?

В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией организации по мнению высшего руководства?

Как должен развиваться персонал, чтобы способствовать выполнению новых задач организации в будущем?

Стратегическое УЧР предполагает реализацию главных и частных функций управления персоналом, их взаимосвязи с учетом интересов заинтересованных групп и исходя из целостного представления о цели развития предприятия. В отношении персонала выделяют три вариации стратегии:

Инвестирование

Стимулирование

Вовлеченности

В каждой из выше приведенных стратегий выделяют ключевые цели:

Вклад сотрудников в выполняемую работу

Создание эффективной команды с учетом разнообразия групп работников

Компетентность (связана с профессиональными навыками и способностями сотрудников, с уровней существующих и будущих знаний, определяющими степень компетентности рабочей силы, необходимой для достижения текущих и стратегических задач организации)

Степень «привязанности» сотрудника к занимаемой должности и организации в целом.

Выбор конкретного вида эффективной стратегии зависит от следующих факторов: экономическое развитие общества, отрасли и размер организации, культура общества, и т.д.

Существование организации осуществляется по определенным законам. Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла (согласно органическому подходу).

Несмотря на не кончающиеся дискуссии, многие специалисты утверждают, что весь цикл организации включает такие стадии, как формирование, интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад) организации. Причем последняя стадия не всегда заканчивается ликвидацией компании. Вполне возможно, что фирма возрождается, либо преображается.

Организации проходят еще один временный цикл, которые длиннее стадийного. В этом цикле выделяют три типа ценностных установок:

Механизация

Внутреннее предпринимательство

Управление качеством.

В соответствии данной концепции каждая организация не может слишком долгий промежуток времени оставаться в одном состоянии, а всегда проходит несколько этапов развития. Периоды, которые проживает предприятие в рамках однотипных ценностных установок и фиксируют специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют стадиями. Периоды, когда организация принципиально изменяет ориентации и внутренние ценности, называют циклами развития. Это тоже имеет значение при разработке стратегии фирмы и управлении персоналом [8].

Анализ деятельности предприятий, которые уже успешно реализовали свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности соблюдали следующие правила:

Планы и цели компании доводились до персонала как в целях вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии, так и для того, чтобы они понимали то, что делает организация

Руководство обеспечивало своевременное поступление необходимых ресурсов для реализации стратегии

Руководство имело программу, по которой реализовывалась стратегия, проводились конкретные мероприятия и фиксировало достигнутые цели.

Высшее руководство компании должно вести организацию к достижению цели посредством программы реализации стратегии, которая состоит из пяти этапов:

Углубленное изучение среды, целей и разработанных стратегий;

Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (распределение и оценка ресурсов, приведение их в соответствие с реализуемыми стратегиями, создание условий для вовлечения сотрудников в процесс реализации выбранной стратегии);

Оптимизация организационной структуры;

Проведение необходимых изменений высшим руководством (составление возможных сопротивлений изменениям, устранение или максимальное снижение существующего сопротивления, закрепление проведенных изменений);

При необходимости пересмотр программы осуществления стратегии.