Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Значение организации труда на предприятии).pdf

Современный процесс разработки стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции посредством своевременных изменений.

Стратегия УЧР вырабатывается с учетом интересов руководства и персонала. Ее суть состоит в следующем:

определить цели управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере

управления сотрудниками должны учитываться экономические аспекты и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, достойные условия труда, возможность развития и реализации способностей сотрудников и т.д.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы (эта идеология должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений компании). Этот документ представляет собой этические нормы, не подлежащие нарушению в работе с кадрами организации.

Выявление условий для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью использования персонала в организации. Обеспечением экономической эффективности в области управления человеческими ресурсами называют оптимальное использование кадров для достижения целей организации (например, увеличение числа клиентов или объема производства) при ограниченных трудовых ресурсах в организации.

Создание и функционирование системы УЧР, которая обеспечивает эффективное и гибкое управление персоналом компании, основываясь на современных научных подходах к управлению этим видом ресурса обеспечивает:

Осознание всеми руководителями важной роли персонала в обеспечении успеха организации, понимаю социальной сущности и ответственности действий по управлению персоналом

Реализацию социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов удовлетворение социальных потребностей персонала, ориентация на их жизненный цикл

Формирование общей организационной культуры предприятия, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организацией задач в масштабах организации и ее отдельных подразделений

Стремление к высокой эффективности средств, которые компания направляет на развитие работников как ресурса. Сокращение издержек, которые обусловлены неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми кадрами предприятия

Постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого своевременного решения проблем к развитию потенциала людей и определению их будущих потребностей. Это упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство интеграцию функций управления человеческими ресурсами.

Основные направления кадровой политики организации, выработанные на основе стратегии УЧР:

Проведение маркетинговой деятельности в области человеческих ресурсов

Планирование потребности предприятия в персонале

Прогнозирование на создание новых мест с учетом внедрения новой технологии

Организация привлечения, отбора, оценки, аттестации кадров, а также трудовая адаптация и профориентация персонала

Подбор и расстановка кадров

Разработка систем стимулирования и мотивации повышения заинтересованности и удовлевотворенности трудом, а также оплаты труда

Рационализация затрат за сотрудников предприятия

Разработка программ развития сотрудников в целях решения настоящих и будущих задач организации на основе усовершенствованных систем обучения, карьерного роста сотрудников

Организация новых рабочих мест

Разработка социальных программ и программ занятости персонала

Оптимизация численности сотрудников, их эффективное распределение и рациональное использование работающих на предприятии сотрудников

Управление всеми нововведениями в работе кадровой службы

Обеспечение безопасности и охраны здоровья работников

Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее приемлемых его вариантов

Обеспечение повышения качества труда, трудового процесса и его результатов

Разработка проектов усовершенствования УЧР компании и оценка экономической и социальной эффективности.

Реализация вышеописанной кадровой политики предполагает пересмотр работы управления персоналом организации. Главная цель отдела управления персоналом это обеспечение организации кадрами, которые смогут эффективно способствовать решению задач компании в рыночных условиях, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

2 Анализ особенностей стратегии управления персоналом на примере ООО «Гостиница Варшава»

2.1 Общая характеристика ООО «Гостиница Варшава»

Отель "Варшава - трехзвездочная гостиница в деловом центре столицы, расположенная в красивом восьмиэтажном здании.

Отель ориентирован на людей, ведущих активную деловую жизнь, однако, среди его гостей, можно встретить участников выставок, командированных, а также зарубежных и отечественных туристов.

Все номера оснащены импортной мебелью (односпальные и большие двуспальные кровати, диваны, прикроватные тумбочки, шкафы, рабочие столы), и сантехникой (ванны и душевые кабины), есть телевизор, кондиционер, телефон с прямой связью, индивидуальный сейф.

Юридический адрес: г. Москва, Ленинский проспект 2/1.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса «Гостиница Варшава»: линейно – функциональная.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «Гостиница Варшава» являются:

1. предоставление размещения;
2. оказание услуг банно-прачечного хозяйства;
3. предоставление услуг питания;
4. сдача в аренду нежилых помещений.

2.2 Особенности управления персоналом

Одним из основных критериев оценки качества гостиничного сервиса является качество обслуживания гостей, которое осуществляется персоналом отеля Проведем оценку качества управления персоналом в гостинице в таблице 1.

Таблица 1

Результаты оценки качества услуг, предоставляемых персоналом гостиницы

При анализе деятельности персонала гостиницы, прежде всего, учитывалась степень сформированности основных компетенций, определяющих поведение сотрудников в стандартных и нестандартных ситуациях Анализ проводился по основным видам качества обслуживания.

Результаты оценки персонала по данным показателям отражены в приложении 1.

Таблица 2

Результаты оценки персонала по основным видам качества

Далее представим результаты оценки в виде диаграмм по каждому виду качества. В приложении 1 представлены баллы, заработанные службами по критерию «Клиентоориентированность» по итогам работы персонала за 2017 г.

Максимальное количество баллов по показателю «клиентоориентированность» получила служба приема и размещения. Это обусловлено тем, что данная служба находится в постоянном контакте с гостями, что влияет на формирование таких качеств как доброжелательность, готовность услужить и оказать помощь. Наименьшее количество баллов заработали сотрудники лобби-бара. Сотрудники этой службы, напротив, не готовы услужить гостю, очень сдержанны и не ориентированы на гостя.

По показателю «стрессоустойчивость» лидером оказалась служба безопасности. В данной службе работают в основном мужчины в возрасте 30-40 лет, предположительно прошедшие военную службу и обладающие такими качествами, как эмоциональная сдержанность, самоконтроль и дисциплинированность.

Самый высокий уровень коммуникативности зафиксирован у службы приема и размещения. Сотрудницы данного подразделения готовы предоставить подробную информацию и обладают грамотной, культурной речью (иностранным языком в том числе). Горничные и официанты лобби-бара показали довольно низкий уровень коммуникативности: не охотно идут на контакт, на вопросы гостей отвечают дежурными фразами.

Самые высокие показатели по соблюдению стандартов внешнего вида отмечены у службы безопасности и службы приема и размещения. Практически все стандарты внешнего вида соблюдены на высоком уровне.

Представленная информация свидетельствует о невысоких показателях по всем анализируемым профессиональным компетенциям и критериям. В ходе изучения технологических процессов было выявлено отсутствие стандартов обслуживания на данном предприятии, что сильно влияет на качество оказываемых услуг.

Далее целесообразно рассмотреть каждое подразделение отдельно и дать SWOT-анализ по каждому из них (Приложение 2).

Вывод: как видно из представленных выше данных, максимальной оценкой характеризуется работа администраторов службы приема и размещения.

Проанализировав работу данной службы, можно сделать вывод, что данная служба выполняет свою работу качественно. Стоит отметить, что портье обладают необходимыми для успешной работы подразделения качествами и навыками.

Вывод: в работе службы горничных отмечено небольшое количество недостатков. На фоне услужливости и направленности на гостя сотрудников данной службы следует отметить основной недостаток – отсутствие разработанных стандартов. Поэтому необходимым условием повышения качества работы данной службы необходима разработка и внедрение стандарта уборки номеров. Так же целесообразно проведение тренингов по технологии уборки

Анализ работы официантов ресторана «Александровский зал» показал, что деятельность сотрудников ресторана соответствует стандартам обслуживания лишь на 50%. Главным недостатком в работе официантов стоит отметить проблемы в коммуникациях с гостями. Сотрудники ресторана общаются с гостями без интереса, информацию дают не полно, на вопросы отвечают неохотно.

Оценка работы сотрудников лобби-бара составила 4,22, что является показателем очень низкого качества обслуживания и влечет за собой снижения лояльности гостей к отелю в целом. Стоит отметить, что главным недостатком является несоблюдение официантами и менеджером стандартов внешнего вида.

2.3 Анализ особенностей совершенствования управления персоналом в ООО «Гостиница Варшава»

Перед тем как перейти к анализу механизмов совершенствования управления персоналом ООО «Гостиница Варшава», опишем методологическую часть исследования.

Анкетный опрос сотрудников ООО «Гостиница Варшава» был проведен с помощью авторской анкеты, разработанной специально для анализа организационной культуры. Данная анкета представлена в приложении 3. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию и степени принятия внутренних элементов организационной культуры. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы.