Файл: Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (Сущность и классификация конфликтов).pdf

Таким образом, управление конфликтом в организации представляет собой сложный процесс, который обусловлен природой и причинами самого конфликта. Центральной проблемой в этом процессе является выбор стратегии методов разрешения конфликта, от которых зависит возможность реализации интересов конфликтующих сторон. Важную роль в разрешении и профилактики конфликта играет руководитель организации или подразделения, в котором он возник. Успех деятельности руководителя по разрешению конфликта определяется во-первых, его профессиональными способностями и умением правильно использовать должностное положение, а, во-вторых, этикой поведения и объективным отношением к подчиненным.

2.2 Характеристика стилей преодоления конфликтов

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития :

потенциального формирования противоречивых интересов,

ценностей и норм;

перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

конфликтных действий;

снятия или разрешения конфликта.

Рис 8. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов , конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется - очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

-необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

-у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

основной целью является приобретение совместного опыта роботы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих

интересов;

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять. Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь

важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

осознаете, что правда не на вашей стороне;

чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

2.3 Методы профилактики конфликтов в организации

Социально-психологическая организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в не­формальной группе возникают своя структура отношений, система суборди­нации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, со­блюдение которых становится обязательным для всех членов группы. [4, с. 85] В формальной системе отношений человек является, прежде всего, ис­полнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной — человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально­психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интере­сами. Назовем некоторые из этих конфликтов: конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях неформальной системы); ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы; конфликты, вызванные нарушением групповых норм; конфликты доминиро­вания и лидерства; межличностные социально-психологические (эмоцио­нальные) конфликты; конфликты между подгруппами в отдельной группе;

межгрупповые конфликты; конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях. [5, с. 120]

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделе­ний, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организа­ции труда. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести: выдвиже­ние интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководите­лями подразделений) и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственно­сти при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формиро­вания и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотруд­ников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование мо­нетарных и немонетарных побудительных систем. [7, с. 172]

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать при­чиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечислен­ных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских вза­имоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотруд­никами и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодо­ления конфликтных ситуаций на их начальном этапе.

Заключение

Анализ роли конфликтов в организации, технологии и методов управления ими, а также анализ уровня конфликтности и его влияния на результативность деятельности предприятия, позволяют сделать следующие выводы:

1.Конфликт является неотъемлемым явлением в жизни любой организации и общества в целом. Он представляет собой острое противоречие двух и более сторон, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Конфликт имеет социальную природу и обусловлен особенностями взаимоотношений людей. Любой конфликт имеет сложную структуру, представляющую собой определенное соотношение объективных и личностных элементов. Объективными элементами конфликта являются объект конфликта, его участники и среда, а личностные элементы конфликта включают в себя психологические доминанты поведения, типы личностей, установки личности, манеры поведения и этические ценности.

2.Существуют различные подходы к классификации конфликтов, которые позволяют установить общие их черты, что необходимо для определения методики их разрешения. Основными критериями для классификации конфликтов являются: формы проявления, источники и причины возникновения, состав конфликтующих сторон, функциональная значимость, коммуникационная направленность, форма и степень столкновения, масштаб и продолжительность, способ регулирования.

3. Организационно-управленческий конфликт представляет собой конфликт, возникающий между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов, средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий. Основными внешними признаками такого конфликта являются дезорганизация и несогласие с отдельными решениями или поступками членов группы. Организационно-управленческий конфликт чаще всего проявляется в трех вида: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. В своем развитии организационно-управленческий конфликт проходит четыре стадии: возникновение конфликтной ситуации, инцидент, разрыв отношений между сторонами, завершение конфликта. Конфликт в организации выполняет как отрицательные, так и положительные функции, к числу которых прежде всего относят коммуникационную, интеграционную и инновационную функции.