Файл: Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования (Конфликт: понятие, виды и структура).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 135
Скачиваний: 2
К первопричинными источниками возникновения конфликтных ситуаций относят организационные, эмоциональные и социально-трудовые.
Организационные конфликты, как правило возникают и протекают в пределах одной определенной организационной структуры - в рабочей группе, или отдельном сектора организации, на одном цехе, в одном отделе, и т. д. Они порождаются разлитыми изменениями на экономическом уровне, в условиях изменения состояния рынка, и при выявлении неэффективных форм производства, различием целей и способна работы разных звени управления, или же нарушениями внутреннего распорядка компании. Чаще всего к этому ведет ограниченность ресурсов и необходимость их распределения.
В коммерческих организациях всегда можно выделять три основных направления развития:
1. материально-техническое, зависит от степени совершенства всех средств производства, реализации и применения инноваций;
2. организационно-экономическое, выражают форму собственности, уровень и специализацию производства, систему организации труда на предприятии, способы оплаты труда, и методы управления;
3. социально-психологическое, главным образом связанны с интеллектом, личными качествами сотрудников и их квалификацией, удовлетворением не их материальных и духовных потребностей, а также состоянием психологической атмосферы в коллективе.
Каждое из выше указанных направлений может выступать в роли отдельного, самостоятельного поля для конфликтов. Также несовпадение этих направлений и их разногласие между собой способно поражать конфликтные ситуации, основанные как уже неоднократно было сказано на ограниченности материальных трудовых и каких бы то ни было других экономических ресурсов.[8]
В идеале все три направления должны работать совместно и быть нацелены на общий успех, весь персонал организации обязан концентрировать все свои силы и энергию в едином русле для достижения так называемого эффекта «сжатого кулака». Однако на практике такой согласованности действий достигается далеко не всегда удается достичь, и гораздо чаще мы можем наблюдать противоположный эффект, вызванный разрозненность действий персонала, эффект «растопыренных пальцев».
Все сотрудники организации так или иначе связаны между собой и зависят от действий друг друга, конфликты организационного характера возникают когда в организационной структуре происходит сбой коммуникативных связей и передача, и получении нужной информации становятся затруднительными либо искажаются. Совсем не сложно работать слаженно в условиях четко заданного рабочего ритма, но, что делать при неразберихе.
Каждый сотрудник, начиная свою работу в организации становится ее частью, частью единого целого. Он изначально имеет свои определенные функции, обязанности и естественно несет ответственность за их выполнение. Поэтому очень важно чтобы он располагал необходимыми для его работы средствами, правами и полномочиями. Все это должна быть установлено специальными предписаниями, технологическими требованиями, должностными и иными инструкциями.
Таким образом, учитывая выше описанные правила можно сделать вывод, что организационный конфликт возникает как следствие нарушения правильно распорядительства в организации. Например, нередко встречаются ситуации, когда одному подчиненному дают указания сразу несколько начальников, и бывает даже одновременно. Неясности и неопределенность в иерархии должностей, порождают бюрократическую карусель, когда клиенты скитаются по замкнутому кругу от Ивана к Петру и т.д. Что довольно часто можно заметить в больших государственных учреждениях. Когда отсутствует контроль, или когда он слишком слаб. Структуры настолько велики по своим масштабам, что некому следить за соблюдением должностных инструкций тех или иных лиц, бывает и так, что работник просто не знает, что входит в его обязанности.
Эмоциональные конфликты в организациях возникают на почве психологической несовместимости и различие взглядов у персонала. Среди сотрудников компании часто можно встретить абсолютно разноликих людей: неудачников по своей натуре - которые, фиксируют все свое внимание только на неудачах; вечных нытиков, которые неустанно жалуются, выискивая все новые и новые поводы для своего недовольства; лицемерных карьеристов, стремящихся к продвижению по служебной лестнице, при этом не брезгуя никакими способами при достижении их цели; паникеров, они всегда впадают в отчаяние при любом намеке на опасность.
Довольно часто недовольство в коллективе могут вызывать такие простые вещи, как манера одеваться или говорить, способ приема пищи или курения, как говорится«на вкус и цвет, товарищей нет», каждый это понимает, но тем ни менее именно такие вещи, как различие вкусов становятся поводом для возникновения конфликтов. Достаточно часто сотрудники сталкиваются друг с другом из-за различий в характере, взглядов на жизнь и моральных ценностей, поводом для рождения конфликтной ситуации могут стать даже особенности возраста и жизненного опыта.[9]
В свое время любые остановки в работе несут с собой угрозу для работы всего предприятия, и могут повлечь за собой неоправданные простои. В работе персонала безделье стоит рассматривать как определенный источник, питающий распространения ссор и интриг, появлению ложных слухов и размножению сплетен среди персонала, все перечисленные действия негативно влияют на взаимоотношения между сотрудниками. Подобная психологическая атмосфера в организации как правило влечет за собой агрессивное поведение в коллективе, а порой даже оборачивается психическим террором в отношении тех, кто, не умеет «постоять за себя».
Конфликт интересов напрямую связан с взаимоотношениями людей, их желаниями, которые в свою очередь и стимулируют их на определенное поведение. Другими словами конфликт интересов показывает нам о существовании неудовлетворенности в социальных группах с конфликтным состоянием, люди в этих группах недовольны своим экономическим и/или статусным положением, они начинают сравнивать себя с другими подобными группами, на почве чего появляются такие негативные эмоции как чувство превосходства, зависть, и т. д.[10]
Существуют два вида ценностей по своему значению для людей, положительные или отрицательные. Оценить к какому виду относятся те или иные ценности можно рассмотрев их нравственные принципы и нормы, идеалы на которых они основаны, жизненные установки, которые несут с собой и главные цели. Учитывая различия между всему людьми и разницу в их мнениях, при оценки тех или иных ценностей всегда возникают разногласия и несовпадение взглядов, которые в свою очередь и приводят к конфликтам, при которых каждая из конфликтующих сторон пытается доказать свою правоту. При рациональном подходе стороны пытаются принять во внимания все доводы своих оппонентов, и если они обнаружат недостатки в собственной точки зрения, то по достоинству оценивают иную предложенную.
Любая конфликтная ситуация на предприятии является следствием неудовлетворенности персонала существующим положением, происходит нарастание противоречий, что в свою очередь приводит к всеобщему обострению социальной напряженности.
2. Особенности психологических методов профилактики и регулирования конфликтов в группе
Конфликт рассматривается как система социально-психологического взаимодействия между отдельными группами людей в виде столкновения, противоборства, содержание которого выражается в противоречиях, возникновении угроз удовлетворению актуальных потребностей и элементах иррационального поведения. Конфликт - это взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства общественных сил, интересов, позиций, по меньшей мере, двух сторон . В основном конфликт ассоциируется с агрессией, спорами, враждебностью, поэтому считается, что конфликт - явление нежелательное, его следует избегать по возможности и немедленно разрешать, как только он возникнет. Конфликт характеризуется несовпадением целей и интересов с потребностями и интересами партнера. Конфликты классифицируются по разным основаниям. По характеру взаимоотношений участников выделяются конфликты «по вертикали» и «по горизонтали». Долевое участие конфликтов «начальник — подчиненный» является преимущественным. Урегулирование конфликтов в группах определяется способностью представителей группового состава к конструктивному решению образовавшейся ситуации. Важное значение в динамике развития имеет стадия завершение конфликта. Разрешение конфликта - это положительное действие участников группы, прекращающее противоборство мирными или силовыми методами. В этой ситуации намечаются тенденции к нормализации конфликта, его ликвидации: победа одной из сторон, истощение ресурсов и др. Возможны эпизодические вспышки противостояния. Агрессивные настроения в группе подогреваются воспоминаниями о причиненных неприятностях друг другу, но постепенно вызревает предметное решение проблемы, нормализуется эмоционально-волевая сфера взаимодействия. Для разрешения межличностных конфликтов большое значение имеет вид социально-психологического климата, который преобладает в данной группе. В группах с нормальными межличностными взаимодействиями - доброжелательными отношениями, взаимным доверием, оказанием помощи друг другу - конфликтные ситуации разрешаются намного мягче, более рационально используется рабочее время, максимально исключаются нарушения служебной дисциплины. В таких группах наблюдается стабильная кадровая политика. Обратные тенденции имеют место в группах с неблагоприятным межличностным взаимодействием: обстановкой отторжения отдельных сотрудников, низкой сплоченностью и слабой совместимостью его членов. Часто управление находится у неформального лидера с отрицательной направленностью. В группе складывается несколько микрогрупп, члены которых находятся в конфликтных отношениях между собой, именно это способствует формированию скрытого или явного психологического напряжения в группе. В современной психологии конфликт рассматривается как в негативном, так и в позитивном ключе, как способ развития организации, группы и личности в отдельности. Положительное воздействие конфликта в группе проявляется в том, что он ускоряет процесс самосознания, способствует осознанию общности, приводит к объединению единомышленников, стимулируется разработка системы справедливого предотвращения, разрешения и управления конфликтов. Отрицательное воздействие конфликта в группе проявляется в основном в том, что конфликт угрожает социальной системе, который обеспечивает равноправие и стабильность, подрывается доверие сторон друг к другу, конфликт меняет приоритеты и это ставит под угрозу другие интересы. Для эффективного управления конфликтами в группе руководителю необходимо определить его вид, причины, его особенности, а потом применить необходимый способ разрешения для данного типа конфликта. Многие конфликты намного легче предупредить, чем разрешить и поэтому, профилактика конфликтов в группе должна занять особое место в деятельности любой группы. Так как Основными фигурами конфликтов в группах являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в группе является снижение уровня конфликтности тех людей, которые имеют склонность к их разжиганию. Работа по осуществлению такого подхода может идти по двум направлениям: коррекция субъективных условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы и создание организационно-управленческих условий, которые способствую снижению проявлений конфликтности. Одним из основных факторов снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя группы. Авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества. Высокий авторитет руководителя является залогом стабильности отношений в группе. Поднятию авторитета в группе способствуют умения справедливо разрешать конфликты. Авторитетной становится личность тогда, когда обладает бесспорными преимуществами, которые позволяют достичь значимых результатов. Преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми и характерологическими. Для любого руководителя иметь индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Отсутствие индивидуальной программы, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятную почву для возникновения неформального авторитета. Группа отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Организованность их членов является сильным фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Существенным психологическим фактором, который снижает уровень конфликтных проявлений в группе, является престиж деятельности и организации. Благоприятный психологический климат в группе является фактором, который существенно снижает уровень конфликтности персонала. Качество трудовой деятельности зависят от совершенства ее организации, оснащенности, условий и от сплоченности группы. Довольно часто дружелюбие, взаимовыручка, простота отношений являются основой для формирования трудового энтузиазма. Таким образом, важным условием профилактики и снижения конфликтности личности в группе является ее ориентация на высокие эталоны поведения: эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, обеспечивающих высокую эффективность деятельности, профессионализма и достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта.
3. Кейс № 12
Щетинин Павел Викторович
ВБМО – 401 учр
Прочитайте кейс, определите причины проблем и разработайте программу по решению данной проблемы (цель – работа единого коллектива), обоснуйте каждый шаг Вашей программы.
__________________________________________________________________
Компания «Novus» стабильно развивалась, не в последнюю очередь благодаря крепкой команде. Руководитель коллектива Георгий Новгородский обладал большим опытом в этой области и пользовался определенной известностью в кругах профессионалов. В компании был принят напряженный график работы, и сотрудники принимали это как должное. Авторитет Новгородского был неоспорим. Регулярно появлялись новые проекты, компания занимала собственную нишу на рынке, а ее продукты пользовались достаточным спросом.
Через некоторое время Новгородский перешел работать в другую компанию – он посчитал, что достиг максимального уровня в рамках «Novus» и ему необходимо развиваться дальше.
Несмотря на то что уход Новгородского был крайне неприятным известием для руководства, генеральный директор был относительно спокоен: оставался коллектив, который работал как единый отлаженный механизм. Средний уровень сотрудников был достаточно высок для того, чтобы самостоятельно распределять объемы работ и доводить проекты до конца.
Первое время, пока велись поиски нового руководителя, работа коллектива, казалось, не претерпевала никаких изменений, но внезапно руководству пришлось столкнуться с новым комплексом проблем. Один за другим несколько сотрудников ушли в ту же компанию. Как выяснилось, Новгородский переманил своих бывших коллег, с которыми привык вместе работать уже долгое время. Таким образом, в конкурирующей организации при минимальных затратах образовался слаженный коллектив с сильным руководителем, в «Novus» же остались лишь молодые сотрудники, пришедшие относительно недавно.
Чтобы все проекты сдавались в срок, нагрузка была существенно увеличена. Сотрудники понимали положение дел и не проявляли особого недовольства по этому поводу – компания была известна на рынке, и они не хотели терять шанс получить в ней опыт. Через какое-то время такая политика принесла свои плоды: молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами. Положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, о трудностях, которые она переживала, общественности не было известно.
Руководство такое положение дел вполне устраивало – компенсационные пакеты молодых сотрудников были существенно меньше, чем у их более опытных коллег, в то время как по качеству выполняемой работы они уже достигали уровня последних. Долго, однако, это длиться не могло, так как никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов, чем старый коллектив под руководством Новгородского.
Коллектив встретил нового амбициозного руководителя несколько настороженно. В профессиональном отношении он не уступал Новгородскому, но если с последним у всех сотрудников были прекрасные профессиональные отношения, о личных качествах нового руководителя говорить было пока рано. В компании давно сложилась своеобразная корпоративная культура, выстроились модели отношений между сотрудниками, и последние вовсе не хотели, чтобы кто-то навязывал им новые правила и разрушал существующие.
Первое время руководитель не проявил склонности к разрушению этих отношений – он избегал каких бы то ни было конфликтов, старался не давить на сотрудников и не вмешивался в их отношения. При этом он не особо интересовался тонкостями взаимодействия сотрудников друг с другом, и его общение с ними проходило в большей степени на формальном уровне.
После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю – он профессионал и сможет оценить компетенции кандидатов лучше, чем кто бы то ни было. HR-специалистам оставалось лишь оценить личные качества соискателей и обеспечить адаптацию новичков.
В течение некоторого времени новый руководитель принял на работу нескольких сотрудников. Как выяснилось, все они работали вместе с ним в той компании, из которой он перешел. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Со стороны нельзя было заметить какой-либо напряженности между этими двумя группами – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Их настроения не были лишены оснований – новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ “своим людям”. Старым сотрудникам он уделял заметно меньше внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.
Отношения между старыми и новыми сотрудниками становились все менее здоровыми, по сути можно было говорить о разделении команды на две враждебные группировки. В первую очередь от всего этого страдало качество работы.
Поначалу генеральный директор хотел снять проблему простым увольнением остатков старой команды и созданием новой на основе той, которую привел новый руководитель. Но после того, как он посоветовался с руководителем HR-отдела, от этой идеи решено было отказаться – такие действия не могли бы дать гарантий, что подобная ситуация не повторится в скором времени снова. Кроме того, высока была вероятность крупного скандала, и его последствия могли самым губительным образом сказаться на репутации компании. Наконец, численность возникших группировок была примерно сопоставима – нельзя было сказать, что одна из них находилась в меньшинстве, а значит, уход любой из них был бы большим ударом по темпам производства в компании.