Файл: Основные функции в системе менеджмента..pdf

1) механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения);

2) механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

В целом мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внешнее побуждение; внешнее принуждение. С учетом этого можно говорить о нескольких стратегиях мотивации людей:

1) стратегии, основанной, с одной стороны, на внутреннем побуждении (предрасположенности, желании) к определенным действиям, а с другой −

на внешнем побуждении и принуждении. Она характерна, например, для Гер-

мании и современной России;

2) стратегии, основанной на внешних побуждении и принуждении, т.е.

использовании только стимулирования в обеих его формах (положительной и

отрицательной). Она была характерна для большинства западных стран первой половины ХХ столетия;

3) стратегии, основанной исключительно на принуждении (внешнийотрицательный механизм мотивации). Эта модель характерна для подневольного труда;

4) стратегии, основанной исключительно на внутреннем и внешнем

побуждении, использующей положительный механизм мотивации. Такая стратегия характерна для фирм Японии;

5) стратегии, основанной на внутреннем побуждении и принуждении,

когда применялся внутренний положительный и внешний отрицательный мотивационный механизм. Это было свойственно экономике СССР.При создании мотивационного механизма необходимо учитывать типчеловека (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.) [20].

Рисунок 3– Механизм мотивации

Принципами построения мотивационного механизма считаются:

− увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;

− простота, понятность, справедливость;

− наличие необходимых условий реализации;

− возможность корректировки;

− направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

− рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов мотивационный механизм включает:

1) притязания − желаемый уровень удовлетворения потребностей, де-

терминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи, неудачи. Если

он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы;

2) ожидания − оценку личностью вероятности наступления события,

которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположе-ние о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки − психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

4) оценки − характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5) стимулы − блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с

помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует возможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение потребностей;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

4) актуализация (включение) мотивов (этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной

оценки);

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотвированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

6) определение и осуществление конкретных действий [1].

1.5 Координация и контроль в системе менеджмента

Координация – необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев предприятия. Это предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного развития всех звеньев управления.

Координировать – значит, прежде всего, согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить их функционирование и успех, придать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать [11].

Признаками хорошо скоординированного предприятия можно считать

следующее:

1. каждая служба работает в согласии с остальными

2. отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности.

3. программа в различных службах и отделах постоянно согласовывается

с обстоятельствами, существующими на местах, и параллельно, с требовними организации в целом, сроками и программами всех остальных служб. Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно. Совещания, как правило, документируются.

Координация в малых специализированных фирмах осуществляется за

счет регулярных совещаний.

Координация обычно выступает как совокупность устойчивых связей в

организации. Если линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными, то горизонтальные связи – это связи между двумя и более равнымипо положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Для усиления механизма горизонтального взаимодействия часто назначаются специальные лица, ответственные за реализацию двусторонних контактов при координации деятельности подразделений (это могут быть заместители руководителей). Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений и мотивов, возникающих при реализации функциональных прав.

Рассмотрим методы координационных действий.

1. Координация на основе распространения информации и задач.

Функция координации в той или иной степени связана с понятиями «централизация» и «децентрализация», которые, как правило, характеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как:

- распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия

решений;

- распространение информации и задач.

2. Координация процессов и ролей в системе разделения труда.

Проблема координации порождается, в сущности, разделением труда при формировании решений проблем организации. Поскольку обычное решение проблем вырабатывается и затем осуществляется обычными подразделениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для его инициаторов, оно может отрицательно влиять на другие подразделения, и даже свести на нет все выгоды изменения, исходя из принципов системного менеджмента, выход, как результат деятельности одного подразделения может служить входом для другого. По-этому, если некоторое подразделение пытается максимизировать свою выгоду и вводит изменения, которые повлияют не только на получаемую им отдачу, но и на его выход, то вход следующего за ним подразделения тоже изменится. Изменение в одном подразделении может повлиять на выходы в других подразделениях, которые окажутся для них либо выгодными, либо невыгодными.

Поскольку каждое подразделение имеет собственные выгоды, между

ними могут возникать конкуренция или конфликт, причем, каждое подразде-

ление, стремясь максимизировать свою отдачу, будет стараться переложить

недостатки в своей работе на другие подразделения. Эта внутриорганизационная непродуктивная конкуренция фактически еще более усиливается, когда отдельных руководителей поощряют увеличением жалования и другими способами за достигнутые их подразделениями результаты.

Если руководитель утвердит решение прежде, чем он его согласует, то при исполнении решения он может встретить возражение (часто скрытое и косвенное) со стороны других работников и руководителей. В результате возможно возникновение борьбы за власть, руководитель может почувствовать, что его авторитету брошен вызов, и он окажется не в состоянии пойти на компромисс. Именно поэтому здесь возрастает значение механизма делегирования в системе координации.

3. Координация на основе различных моделей делегирования полномочий.

MBE = Managementbyexception Управление по принципу исключения.

Предполагает довольно высокую степень делегирования на каждый уровень

менеджмента. Администрация, или топ-менеджмент, ограничивает свои решения чрезвычайными случаями, когда она вмешивается в порученные конкретным руководителям решения. В основе этой концепции лежит функция принятия решений на уровне администрации, т.е. все стратегические решения принимает администрация. А все специальные она полностью отдает на откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-

программной, матричной системах это возможно.

Нестратегические и нецелевые решения нижнего уровня быстро прини-

маются, не требуют согласования. Однако необходимо четко скоординировать и граничить рамки прав на принятие решения и добиваться похождения полной достоверной информации. Администрация разгружается от всех рутинных оперативных и операционных управленческих проблем. Но при этом может наблюдаться потеря способности менеджеров к профессиональному росту.

Амбициозный менеджер будет исключительные случаи на производстве относить к неисключительным, а недобросовестный менеджер будет стараться искусственно подводить нормальные решения под исключительные случаи, чтобы не нести никакой ответственности.

В любом случае равномерного распределения целевых обязанностей не

происходит.

MBDR = Management by decision rules.Принцип делегирования полно-

мочий на принятие решений в соответствии с четко установленными правилами, по которым данное решение принимается. Иначе говоря, это управление на основе правил решения. Этот принцип часто применяется на немецких пред приятиях, но может нанести вред производству, потому что менеджеры мыслят в рамках одних категорий и правил.

Здесь в принятии решений участвуют много или несколько лиц, а правила принятия решения остаются незыблемыми.

MBD =Managementbydelegation. Менеджерам/управляющим делегиру-

ются четко разграниченные сферы задач. Здесь линейно полномочия переда-

ются только тем, кому эта сфера задач делегирована. С одной стороны, это позволяет освободить администрацию от рутинных обязанностей, с другой стороны, ускорить процесс принятия решений.

MBS = Managementbysystems. Здесь концепция управления системой

очень близка к уже описанной модели, но требует четкого понимания системности всех взаимосвязей.

MBO = Managementbyobjectives. Управление через согласование целей.

Наибольшую известность в международном, и прежде всего, американском, менеджменте получила модель MBO, в наибольшей степени опирающаяся на механизмы координации и согласований.

Администрация и подчиненные совместно вырабатывают цели, которых руководитель должен достигнуть в пределах своего круга обязанностей. Таким образом, круг обязанностей каждого сотрудника и его ответственность ставятся в зависимость от результата, который от него ожидают. В рамках оговоренного с начальником круга обязанностей сотрудник вправе самостоятельнопринимать решения, каким путем он достигнет необходимого результата. Контролируется не то, какое решение принято, а см результат. Степень достижения цели служит основной оценкой эффективности труда руководителя и установления уровня его оплаты (заработная плата, участие в прибы-

ли).Одновременно администрация получает критерии для работы по продви-

жению руководителей по службе, повышения их квалификации, а сточки зре-

ния планирования работы с персоналом, она получает критерии для планиро-

вания занятия руководящих должностей.

MBR = Managementbyresults. Интересным и вполне приемлемым для

удаленных от штаб-квартиры подразделений и дочерних фирм является принцип управления через ориентацию на результат. Он основан на постановке целей, когда руководитель как фиксирует подлежащий достижению результат, так и определяет необходимость сравнения с ним фактически достигнутого результата, т.е. контролирует выполнение поставленных задач. Экономическая эффективность применения этой модели основана на том, что уровень требований к сотрудникам положительно коррелирует с качеством их работы. При этом данный принцип является более авторитарным, чем managementbyobjectives [21].