Файл: Обучение персонала организации.pdf

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 2-3 месяцев до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.^[7]

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета.

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во 2 квартале, не гарантируется в 4 квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучение,то принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

- повторение учебных программ.

Выявление потребности в обучении

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:

- проведение анкетирования руководителей;

- анализ жалоб клиентов;

- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителе и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.

Увеличении объема работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом.

Интенсификация обучения молодых специалистов

Необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых, оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:

- цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

- методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

- навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.^[8]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Залог успеха современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие перспектив персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала на данный момент должен носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в капитал, с помощью которого позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций на прямую зависит от уровня квалификации и профессионализма сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального стратегического обучения персонала.

Само собой разумеется, что такая система необходимо быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

Для эффективного непрерывного обучения нужно, чтобы персонал был в нем заинтересован. Администрации необходимо увеличить мотивацию..

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без нужного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является наиважнейшим средством для достижения стратегических целей организации.

Способы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность.

Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров, идет сокращение численности рабочих мест.

Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри коллектива. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами.

В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке производственного труда.

Таким образом, можно сказать, что система повышения квалификации кадров необходима любому предприятию, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Список литературы

1. Сухорученко О.В. Правовое регулирование профессионального развития персонала международный аспект // Вестник Университета ( ГУУ) №20;2014-0,6 п.л.

2. Сухорученко О.В. Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (ГУУ) №19,2015- 0,6 п.л.

3. Сухорученко О.В. Теоритические подходы к оценке эффективности профессионального развития персонала организации // Вестник Университета (ГУУ) №18 2013- 0,6 п.л.

4. Сухорученко О,В, Развитии концепции профессионального развития персонала // Интернет журнал Науковедения 2014 №5 ,2015-0,6 п.л.

5. Сухорученко О,В, Факторы влияющие на эффективность профессионального развития персонала //Кадровик. №12, 2013, - 0,6.п.л.

6.В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2013 – С. 26-30.

7.Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 504с.

8.Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2014 – 302с.

9.Интервью с А. Чачавой, В. Андреевым, А. Александровой, О. Кунгуровой. Оценка персонала. // Управление персоналом № 19, 2015 – С. 18-33.

10.Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2014 – 143с.

11.М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2013 – С. 41-48.