Файл: Обучение персонала организации.pdf

Введение

На данный момент усиленная конкуренция диктует предприятием и организациям особые условия ведения хозяйственной и экономической деятельности. Наличие материальных вложений, финансовых инвестиций, полезные ископаемые, производственные фонды уже не гарантируют преимущественное положение организации на рынке и победу в стадии человеческого капитала организации. Поэтому очень важно для организации рассмотреть проблему эффективности профессионального развития персонала.

Недостаток внимание к оценке эффективностей профессионального развитие персонала сотрудников приводит к резкому падению квалификационного уровня работников предприятия. Так же, предприятие ощущает собственную недостаточность в сравнение с организациями - конкурентами в отношение качества своего продукта.

С иной стороны, стремясь развить подходы к управлению бизнесом, появление и жестокое влияние над управленческим процессом систем бюджетирования расходов организаций, систем управления менеджмента качества, систем сбалансированных показателей в практике российских организаций, позволяет констатировать повышенного внимания руководства к оценке эффективности профессионального развития собственного персонала.

Предметом исследования является обучение персонала организации

Цель данной выпускной квалификационной работы заключается в методов выявления, анализа, оценки, и повышение эффективности профессионального развития персонала организации.

Глава 1. Обучение персонала организации

1.1. Этапы и методы проведение оценки персонала

Персонал – это личный состав наемных рабочих организации (за исключением руководителей), выполняющих различные функции в организации. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами

Оценка эффективного развития персонала основана, так же, на информации о качественных характеристиках персонала: опыте, знаниях, навыках, умениях, круге выполняемых обязанностей , перечне выполненных задач ,карьерного роста, производительности и новаторской активности. Эта система оценки профессионального развития персонала должна проходить на всех этапах профессиональной деятельности. Она тесно контактирует с другими процессами профессионального развития персонала и своими результатами способствует мотивации руководства компании, службу управления персоналом вносить в него необходимые коррективы.

Так же особо затрудняет кризисный период прикладные исследования процессов профессионального развития персонала и оценки их эффективности , в первую очередь, за счет снижения объема обучающих мероприятий и акцентировании на проведение краткосрочных внутренних мероприятий. Так же для многих качественных комплексных этапов профессионального развитие персонала требуются достаточно долговременные ряды, которые должны быть поставлены на отдельных отрезках. Отсутствие нужного опыта большинства российских организаций, конкуренция, снижающийся, но достаточно высокий и ощутимый уровень инфляций подрывает указанные стандартные методики, оценки.

При этом следует отметить , что в отечественном бизнес - среде функционирует значимое количество предприятий, которые справедливо уделяют интенсивное внимание профессиональному развитию собственного персонала. Это обусловлено стремительным развитием подходов к управлению бизнесом, появлением и конкретным влиянием на управленческий процесс систем бюджетирования расходов организации, систем управление менеджментом качества , систем сбалансированных показателей. Развитие технологий по производственным и управленческим направлениям требуют от персонала максимально полного набора знаний нового оборудования и технологий, высшего уровня проявления профессиональных компетенций. Системы продвижения товаров и продаж развивается ^[1]еще более масштабно и стремительно. Все это настоятельно требует от работодателя, для сохранения занимательной доли рынка и в конечном итоге повышение результата деятельности организации , постоянного повышения профессионального и компетентного уровня персонала организации.

Таким образом в целом можно сформулировать ряд принципов, в дальнейшем определяющих систему результативности профессиональной работы персонала:

-подходы к оценке экономической эффективности работы персонала должны быть аналогичными оценке инвестиций в развитие бизнеса

-оценка эффективности профессиональной работы персонала должна проводиться до и после профессионального развития. До развития определяются цели, методы, и ожидаемые результаты.

-категорирование целей работы персонала по временной перспективе. Необходима система извещенных целей развитие персонала с учетом элемента планирования во времени.

Так же критерии оценки должны быть установлены до осуществления ПРП и доведены до сведения работников и управляющим процессом профессионального развития в организации. После завершение профессиональных работ персонала и проведение его оценки результат сообщается руководителям сотрудников и самим сотрудникам а так же используется при дальнейшем планирование профессионального развития в будущем.

Что касается конкретных методик оценок эффективности профессионального развития персонала то предлагаемые и использованные на практике методы можно разделить на три группы:

-количественные методы оценки эффективности развитие персонала конкретны на определение количественных показателей социальной и экономической эффективности деятельности персонала , организации в целом ,полученных за счет профессионального развитие персонала.

-качественные или содержательные методы оценки эффективности позволяют выявить факторы, за счет которых получена социальная и экономическая эффективность

Помимо этого существует показатели эффективности ПРП куда входят специфические для каждой организации бизнес -показатели: оценка возврата на инвестиции, оценка уровня текучести кадров, оценка удовлетворительности клиентов организации, оценка результативности деятельности подразделений, организации в целом, оценка изменений в рабочих навыках сотрудниках, опрос сотрудников после проведения программ профессионального развития. Именно эти значения ставят во главу угла при оценке эффективности конкретных программ профессионального развития персонала.

Отдельное внимание необходимо уделить ключевым показателям эффетивности (КПЭ)профессионального развития персонала. КПЭ демонстрирует насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы в процессе профессионального развития ( человеческие, временные, финансовые, ресурсы поставщиков)и др. т.к. при одном и том бюджете различные мероприятия профессионального развития персонала дадут разный результат.

Принципиально важно. Чтоб КПЭ были адаптированы к специфике бизнеса данной организации.

На основе которой проведенное исследование было сформулировано определением оценки и повышением эффективности профессионального развития персонала , как организованного и структурированного процесса, в ходе которого устанавливается выгода от профессионального развитие работника в соотношение с осуществленными расходами, а так же внедряются новые подходы , устраняющие выявленные проблемы и недостатки процесса профессионального развития персонала организацию.

Оценка эффективности программ профессионального развития является заключительным этапом ПРП в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное развитее рассматриваются как капиталовложение , инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышение эффективности деятельности организации.

1.2. Проблемы оценки персонала и их преодоление. Ответственные за проведение оценки персонала.

При использовании любых методикой оценок и независимого от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

- ошибка центральной тенденции;

- ошибка снисходительности;

- ошибка высокой требовательности;

- эффект ореола;

- ошибка контраста;

- стереотипизация.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть персонала оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то менее). Это приводит к сложным принятиям каких-либо решений по результатам оценок, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решение которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидата получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает персонала как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая по его мнению перевешивает все остальные. Например, если для руководителя очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.^[2]

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только откуда появляются ошибочные оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к завышению или занижению оценок, является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего), или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), и в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников предприятии. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную по результату оценок работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.