Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Классификация управленческих решений).pdf

В зависимости от характера целей различают стратегиче­ские, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения связаны с определением целей деятельности организации — они отвечают на вопрос «что де­лать?». Примеры стратегических решений — выбор товарного рынка, слияние компании с основным поставщиком сырья, развитие собственной структуры для обучения персонала.

Тактические и оперативные решения определяют способы достижения поставленных целей и отвечают на вопрос «как делать?». Примерами тактических решений могут являться выбор конкретного поставщика сырья или составление годо­вой производственной программы, примерами оперативных решений — распределение работ между исполнителями в пре­делах конкретной смены или направление определённого со­трудника в командировку.

По продолжительности действия различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

В зависимости от уровня управления решения могут при­ниматься высшим руководством, средним менеджментом или на низшем уровне.

По количеству целей выделяют одноцелевые и многоцеле­вые решения.

По числу альтернатив различают бинарные («да» или «нет») и многоальтернативные решения.

По количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия ре­шения, можно выделить индивидуальные и групповые реше­ния.

В зависимости от личностных качеств и характера ЛПР принято различать уравновешенные и импульсивные, риско­ванные и осторожные решения.

По степени определённости условий реализации различают детерминированные решения (последствия каждой из альтер­натив хорошо известны), вероятностные решения (послед­ствия не являются определёнными, но могут быть оценены с помощью случайных величин и законов распределения веро­ятности) и неопределённые решения (ЛПР вынуждено при­нимать решение в условиях неполноты или недостоверности информации).

В зависимости от возможности применения стандартных процедур выделяют запрограммированные и незапрограммиро­ванные решения.

Запрограммированные (рутинные, алгоритмические) ре­шения — это результат реализации определённой последова­тельности действий. Запрограммированные решения эффек­тивны в типовых регулярно повторяющихся ситуациях с не­большим числом альтернатив. Процесс принятия запрограм­мированного решения может быть зафиксирован в виде ин­струкции. Примером такого решения является поведение ме­неджера по работе с клиентами при возврате покупателем то­вара ненадлежащего качества. [12, С.69]

Незапрограммированные (нерутинные, эвристические) ре­шения принимаются в новых или нестандартных ситуациях с большим числом альтернатив, для которых алгоритм решения заранее составить невозможно. Процедура выбора оптималь­ного решения разрабатывается ЛПР в процессе самого выбо­ра. Пример такого решения — совершенствование организаци­онной структуры компании.

На практике немногие управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чи­стом виде — в большинстве стандартных ситуаций не исклю­чается определённая инициатива ЛПР и, наоборот, в самой сложной ситуации могут быть полезны элементы алгоритми­зации на отдельных этапах её решения.

По степени полноты информации выделяют хорошо струк­турированные и слабоструктурированные решения.

Для хорошо структурированных задач характерны преоб­ладание количественной информации, простота её формали­зации, наличие полного и четкого описания целей, альтерна­тив, критериев принятия решения. Пример хорошо структури­рованной задачи — выбор инвестором лучшего из нескольких инвестиционных проектов, имеющих различную прибыль­ность, срок окупаемости и т.д.

Для слабоструктурированных задач характерны преобла­дание неколичественной информации, сложность её формали­зации, нечёткость описания целей, альтернатив, критериев принятия решения, неопределённость зависимостей между ними. Пример слабоструктурированной задачи — повышение эффективности системы мотивации персонала.

Пример 2.

Финансовый директор производственной компании при­нимает решение о привлечении заёмных средств в виде бан­ковского кредита сроком на 5 лет для финансирования приоб­ретения новой производственной линии, позволяющей осво­ить выпуск новой продукции.

Данное решение можно классифицировать:

• по содержанию — экономическое;
• по полю принятия — финансовое;
• по характеру целей — тактическое;
• по продолжительности действия — долгосрочное;
• по уровню управления — решение высшего уровня;
• по количеству целей — многоцелевое (обеспечить до­статочный денежный поток для инвестирования в производ­ственную линию, обеспечить минимальную стоимость заёмно­го капитала, наиболее эффективно использовать финансовый рычаг и т.д.);
• по числу альтернатив — многоальтернативное (привле­кать ли заёмный капитал, в какой форме, в какой банк обра­щаться за кредитом, на каких условиях и т.д.);
• по количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия решения, — индивидуальное;
• по степени определённости условий реализации — не­определённое;
• в зависимости от возможности применения стандарт­ных процедур — незапрограммированное;
• по степени полноты информации — хорошо структури­рованное.

1.3 Качество и эффективность управленческих решений

Качество управленческого решения — это совокупность его параметров, обеспечивающих достижение поставленных це­лей, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечи­вающих реальность его реализации.

К основным параметрам качества управленческого реше­ния относятся:

• соответствие решения условиям внутренней и внешней среды организации — постановка достижимых целей и исполь­зование реально располагаемых ресурсов;
• рассмотрение проблемы с позиций системного подхода и внутренняя согласованность всех элементов решения;
• количественная упорядоченность проблемы, т.е. воз­можность количественного описания показателей принятия решения;
• реализуемость решения по показателям качества, зат­ратам, срокам и т.п. и наличие конкретного механизма его реализации;
• устойчивость к возможным ошибкам в определении ис­ходных данных (робастность);
• гибкость, т.е. возможность изменения целей и алгорит­мов их достижения при изменении внешних или внутренних условий;
• уровень риска;
• наличие механизма контроля исполнения решения. [11, С.21]

Обобщённой характеристикой решения является его эф­фективность — эффект решения, в широком смысле оценива­емый как степень достижения поставленных целей, отнесён­ный к затратам на его получение. Решение тем эффективнее, чем выше степень достижения целей и меньше затраты на его реализацию.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• высокое качество исходной информации;
• своевременность принимаемых решений;
• обеспечение многовариантности решений и сопостави­мости вариантов;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• высокая квалификация кадров, осуществляющих разра­ботку, принятие решений и организацию их исполнения;
• функционирование системы ответственности и мотива­ции качественного и эффективного решения;
• готовность управляемой системы к исполнению приня­тых решений.

Практически во всех случаях для менеджера затруднитель­но, если вообще возможно, принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Большинство решений представ­ляют собой компромисс, уравновешивающий противоречивые интересы, ценности, цели и критерии. Например, решение о сокращении работников в период экономического кризиса приведёт к сокращению затрат предприятия на оплату труда, однако повлечёт за собой неблагоприятные социальные по­следствия, связанные с повышением безработицы и снижени­ем благосостояния увольняемых сотрудников и их семей. По­следствия любого решения могут затрагивать не только непо­средственно связанные с ним сферы, но и организацию в це­лом. Рассмотрение решения как части единой цепочки может существенно изменить предпочтения ЛПР и определить его выбор. Поэтому следует рассматривать процесс принятия ре­шения с позиций системного подхода и учитывать его возмож­ные последствия для всех заинтересованных сторон.

Процесс принятия решения включает в себя ряд последова­тельных этапов и действий, которые будут подробно рассмот­рены далее.

К компонентам внешней среды относятся факторы микро - и макроокружения, влияющие на качество управленческого решения. К ним относятся: экономическая и политическая ситуация, законодательство, технические, социально-демогра­фические, природно-климатические, культурные и другие факторы, инфраструктура (рыночная и социальная инфра­структура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие связи с поставщиками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует информацию о ходе реали­зации решения, поступающую от потребителей к ЛПР. Обрат­ная связь очень важна, поскольку она лежит в основе системы контроля исполнения решений и позволяет уточнять требо­вания потребителей, корректировать некачественные решения, реагировать на изменения внешней среды и т.д.

В ходе контроля осуществляется накопление информации о фактических последствиях принятых решений, проводится анализ отклонений от запланированных или спрогнозирован­ных последствий, выполняется корректировка нормативов. Важнейшим предметом контроля исполнения управленческих решений является выявление степени достижения поставлен­ных целей. Предметом контроля также могут являться следу­ющие показатели:

• соответствие решения стратегическим планам деятель­ности фирмы;
• качество и конкурентоспособность продукции и услуг,
• экономическая эффективность;
• качество входной и выходной информации;
• социальное развитие коллектива фирмы;
• охрана окружающей среды и т.д.

Особенностью процесса принятия решений является его зависимость не только от объективной информации, имею­щейся в распоряжении ЛПР, но и от субъективных факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие.

Личная шкала ценностей менеджера. Выбор альтернативы во многом зависит от личной системы предпочтений ЛПР, определяющей его действия. Использование формальной де­кларации корпоративных ценностей, признаваемых всеми со­трудниками, позволяет сформировать единую платформу, на которую опирается принятие решений на всех уровнях управ­ления организацией.

Поведенческие и психологические ограничения. На принятие решений оказывают влияние факторы, затрудняющие меж­личностные и внутрикорпоративные коммуникации. К ним можно отнести несогласия и конфликты различных ЛПР от­носительно сущности проблемы, описания критериев, ограни­чений и альтернатив. Выбор решения может во многом опре­деляться перегруженностью текущей работой, отношениями с руководством, пристрастиями и лояльностью по отношению к кому-либо и т.д.

Фактор времени. Время может являться сильным ограничи­вающим фактором — недостаток времени может привести к от­казу от рационального выбора оптимальной альтернативы. Кро­ме того, решения должны основываться на актуальной инфор­мации, поэтому при длительном разрыве между моментом при­нятия решения и началом его реализации информация может утратить актуальность и решение перестанет быть оптимальным.

Уровень риска. Наличие неопределённости и связанного с ней риска обусловливает различные действия ЛПР, имеющих разные склонности к риску. Характер менеджера определяет его склонность к принятию более рискованных или более осторожных решений.

Наличие негативных последствий. В большинстве случаев не существует решения, не имеющего отрицательных послед­ствий. Задача ЛПР состоит в определении, какие из негатив­ных последствий не могут быть компенсированы никаким по­ложительным эффектом, т.е. какие условия следует считать критериями, а какие — ограничениями.

С точки зрения системного подхода важным является определение влияния горизонта планирования на принимаемые решения. Во многих ситуациях изменение горизонта планиро­вания кардинально меняет принимаемые решения, а его от­сутствие делает бессмысленным формулировку многих крите­риев выбора. [12, С.63]

1.4 Характеристика модели принятия управленческого решения

Суть понятия «модель» можно определить тем, что модель понимается как, представление объекта, идеи или системы в какой либо форме, которая отличается от самой целостности. Модель как некая копия реального объекта или процесса в идеальной или материальной форме, который отражает существенные свойства объекта или процесса, которые подвергаются моделированию и заменяются в процессе изучения и управления.

Важнейшей характеристикой модели, как правило, считается упрощение настоящей жизненной ситуации, относящейся к ней. Так как форма модели менее значительно усложнена, а не относится к делу информации, затуманивающие проблему в действительности, ликвидируются, модель нередко увеличивает способность руководителя к разрешению и пониманию встающей перед ним задачи. Модель также может помочь руководителю совмещать свой опыт, а также вслед за ним и способность к соображению с опытом и мнениями специалистов, профессионалов и экспертов.