Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Классификация управленческих решений).pdf

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль их исполнения:

– На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

– Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

– На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора – перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений.

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными методами, так и качественными, так как многие факторы и риски либо не могут быть количественно выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде, и т.д.) просто остаются без внимания.

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, причина глубже, в неприспособленности некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспертов не соответствуют современным требованиям.

Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; pазpаботки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе принятия решения.

2.4 Формирование нового управленческого решения

Идентификация проблемной ситуации

Проблему фирмы ЗАО «Интерсвязь» можно сформулировать следующем образом: на предприятии требуется проведение мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния.

Чтобы решить эту проблему нужно найти цель решения, которая должна быть достижимой и иметь конкретные сроки исполнения, она должна мотивировать действия исполнителя.

Цель решения должна быть обязательно, согласовываться с целями организации. Цель должна быть не двусмысленно сформулирована и понятна исполнителю.

Сотрудники маркетингового отдела ЗАО «Интерсвязь», проанализировав данные последнего исследования финансового состояния предприятия, пришли к выводу, о том, что для дальнейшего функционирования предприятия в период финансового кризиса необходимо улучшить финансовое состояние предприятия. При этом все финансовые инструменты были уже задействованы, необходимо было найти организационные методы повышения финансовой устойчивости.

Лицо, принимающее решение, – генеральный директор ЗАО «Интерсвязь» – Полетаев Игорь Валерьевич, принимает решение о том, в какое мероприятие максимально будет способствовать повышению финансовой устойчивости предприятия в период кризиса.

Решение принимается в условиях неопределённости и риска.

Целевая ориентация решений

Основной целью принятия решения является – повышение финансовой устойчивости ЗАО «Интерсвязь».

Целями первого порядка – внедрение организационных изменений и увеличение объемов продаж, которые подразделяются на цели второго порядка:

– совершенствование системы мотивации (цель-А) и разработка методов отбора персонала (цель-В);

– обучение персонала (цель-С) и изменение дизайна (цель-Д) соответственно.

Для оценки сравнительной значимости каждым из четырёх экспертов был предложен вариант ранжирования целей:

1. А – С – В-Д
2. А – B – С – Д
3. Д – В-С – А
4. В-Д – С – А

На основании этих данных была построена таблица.

Таблица 3

Ранжирование целей

Таким образом, удельный вес целей первого порядка равен:

Удельный вес увеличения прибыли = удельный вес А + удельный вес В

25%+30%=55%.

Удельный вес увеличения эффективности использования собственного капитала = удельный вес С + удельный вес Д

22,5%+22,5%=45%

Исходя из полученных результатов, дерево целей имеет вид:

Обеспечение финансовой устойчивости

Внедрение организационных изменений (55%)

Увеличение объёмов продаж

Разработка методов отбора персонала (30%)

Обучение персонала новых методам продаж (22,5%)

Совершенствование системы мотивации (25%)

Изменение дизайна магазина (22,5%)

Рисунок 2. Дерево решений

Разработка и выбор альтернатив

Как правило, для окончательного выбора количество альтернатив должно быть не более 5–7, таким образом, разработка альтернатив будет включать в себя определение всех возможных альтернатив, предварительный отсев заведомо проигрышных альтернатив и детальную разработку оставшихся.

Сотрудниками финансового и маркетингового отдела ЗАО «Интерсвязь» из множества предложенных вариантов были выбраны четыре альтернативы:

1. А – пересмотр системы премирования персонала;
2. В-обучение персонала новым методам продаж;
3. С – пересмотр кадровой политики;
4. Д – создание фирменного имиджа.

Для оценки альтернатив были выбраны следующие критерии:

1. Повышение расходов на оплату труда
2. Увеличение текучести
3. Конкуренты ведут агрессивную политику
4. Конкуренты ведут не агрессивную политику

В соответствии с целевой ориентацией решения и выбранными критериями эксперты выставили следующие оценки каждой из альтернатив.

Таблица 4

Оценка альтернатив

Для выбора альтернативы были рассчитаны следующие критерии:

1. критерий Вальда.

, (1)

где min ищется по возможным состояниям внешней среды,

max – по альтернативам.

1. критерий крайнего оптимизма

, (2)

где max ищется по возможным состояниям внешней среды,

max – по альтернативам.

1. критерий Гурвица

, (3)

где коэффициент пессимизма

10*0.6+25*0.4=6+10=16

8*0.6+32*0.4=4,8+12,8=17,6

8*0.6+17*0.4=4,8+6,8=11,6

12*0.6+25*0.4=7,2+10=17,2

1. критерий Лапласа

, (4)

Этот критерий исходит из предположения о равновероятности всех возможных вариантов развития событий.

1/4 (25+10+21+14)= 70/4=17,5

1/4 (32+8+28+10)=78/4=19,5

1/4 (12+17+12+8)=49/4=12,25

1/4 (21+13+25+12)=71/4=17,75

1. критерий Севиджа

, (5)

основан на построении матрицы потенциальных потерь, элементы которой определяются по формуле: , то есть как упущенная выгода от реализации i-й альтернативы при j-м варианте развития событий.

Таким образом, итоговая таблица имеет вид

Таблица 5

Итог выбора альтернатив

Исходя из данных таблицы, Полетаев И.В. выбрал альтернативу В-обучение персонала новым методам продаж, так как она оптимальна по трем из пяти критериев.

Заключение