Файл: Оптимизация числа складов.pdf

Величину приведенных затрат определяют по следующей фор­муле:

,

где З_п — приведенные затраты по вариант;

п — число принимаемых во внимание статей издержек;

С₁ - годовые эксплуатационные расходы;

С₂ - годовые транспортные расходы;

С₃ - годовые расходы на управление складской системой;

С₄ - годовые расходы на содержание запасов;

С₅ - прочие расходы и потери, связанные с функционировани­ем логистической системы и принимаемые во внимание при при­нятии решения по созданию складской подсистемы;

К - полные капитальные вложения в строительство и оборудо­вание складов, приведенные по фактору времени - по норме дис­конта;

Т — срок окупаемости варианта.

Для реализации принимается тот вариант логистической систе­мы, который обеспечивает минимальное значение приведенных (родовых) затрат.

В процессе проектирования логистических систем на базе ин­формации о схеме потоков и о планируемых запасах определяется оптимальное количество и мощность складов, разрабатывается их рациональная дислокация в регионе контролируемого потока.

В период кризиса значительно снижены цены на аренды складов. Ведь в случае отказа оператора от складских помещений, владельцу складов недалеко до финансового краха. Сегодня многие владельцы крупных складских комплексов уже в полной мере ощутили потери арендаторов, либо уменьшения ранее арендуемых объемов складских помещений действующими арендаторами. Так появились свободные площади класса "А" во всех крупнейших логопарках страны, в частности, в Московском регионе, в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, в Казани, Екатеринбурге, Новосибирске и других городах.[23]

Многие логистические операторы для сохранения устойчивого положения в период кризиса предпринимают ряд мер. Во-первых, переводом части платежей арендаторов, в частности, операционные расходы в рубли и в предоплаты помесячные вместо поквартальных.

Во-вторых, сокращают базовую часть арендной ставки в пределах 10-15% от докризисной, то есть величины, предлагаемой еще в середине 2011 года на условиях triple net (то есть чистая арендная ставка без операционных и других дополнительных расходов).

В-третьих, фиксируют верхнюю границу базовой ставки аренды в рублях, но не выше, например, 36 рублей за один доллар США на 3-х месячный период, с последующей возможной коррекцией.

В-четвертых, дают возможность операторам складской недвижимости и арендаторам гибко платить арендные платежи в течение кризисного года. Если при этом у владельцев складов на это есть собственные финансовые ресурсы, либо финансовые механизмы, позволяющие это делать.

В период 2000-2005-х годов, когда отечественная логистика только набирала опыт и обороты, когда в России распределительные центры можно было посчитать на пальцах одной руки, у крупных компаний и производителей, например, "Макдональдс", "Икея", или ритейлеров, например "Метро", "Ашан", "Перекресток", "Пятерочка" и другие остро стояла дилемма, использовать старые складские базы и заводские цеха под складские проекты, либо построить собственные распределительные центры и сделать хоть и затратный, но все же шаг вперед по завоеванию рынка в своем секторе экономики. В тот период вышеперечисленные компании решили строить свои распределительные центры, так как другой альтернативы не было. В данных компаниях были организованны свои логистические подразделения для обеспечения логистическими процедурами основной бизнес компаний. У "Макдональдса" был и свой логистический центр, и своя логистическая и брокерская компания, занимающаяся, в том числе, и таможенными процедурами и экспортно-импортными операциями. Однако около полутора лет назад компания передала весь логистический бизнес на аутсорсинг.[23]

Предприятия стремятся прибегнуть к услугам логистических операторов в двух случаях. Во-первых, если эти услуги в этом регионе в наличии и удовлетворяют принятому в компании качеству, и когда у компании есть четкая установка по агрессивной экспансии рынка при жестком бюджете собственного развития в своем секторе экономики, либо когда компания на любом из мировых рынков потребляет логистику на аутсорсинге.

Обычно такие компании, приходя на зарубежные рынки, при отсутствии логистических центров класса "А", начинают работать с менее продвинутыми складами класса "В" и даже "С". Так было в России в 1991-1997 годах, когда выстраивали свой бизнес все крупнейшие мировые производители при фактически отсутствующей логистической инфраструктуре. Сейчас у всех компаний запросы по качеству организации складских объектов значительно возросли, поэтому на аутсорсинг логистические услуги передаются логистических операторам при наличии у последних складских объектов в управлении не ниже класса "В". Аутсорсингом в России пользуются на сегодня до 90% зарубежных компаний и до 40-50% российских компаний. Надо отметить, что процент в использовании логистического аутсосринга для российских компаний растет с их собственным увеличением доли на рынке и со значительным ростом объемов продаж.

Классическое размещение распределительного центра - это место с максимально комфортной доступностью, как для большегрузных автомобилей, так и автомобилей среднего и малого тоннажа, железнодорожных грузов вагонной и контейнерной загрузки. Местоположение распределительного центра не должно быть далеко от основных автострад, ведущих в город, и в то же время расположено в разумной удаленности от окраины города для возможности оперативной доставки груза в торговые сети либо мелкооптовым клиентам. Немаловажно, чтобы рядом с распределительным центром находился город-спутник, откуда можно было бы черпать людские ресурсы для круглосуточного обслуживания значительных товарных потоков с возможностью глубокой переработки товаров на складе. Для крупных мегаполисов, например Москвы, Санкт-Петербурга обычно строится два распределительных центра для секторального обслуживания сетевых магазинов, супер и гипер-маркетов и розницы. При этом учитываются источники объемных товарных поставок: морские, речные порты, железнодорожные узлы и, конечно, автомобильные грузовые потоки. Для любого распределительного центра очень важна эффективность работы реагирования на изменение потребительского спроса, поэтому обычная практика их размещения в пределах "последней мили", то есть в непосредственной близости от сетевых потребителей.

На сегодня самая большая проблема логистики для специалистов по складской недвижимости - это отсутствие качественной логистической инфраструктуры, а именно логистических центров в регионах. Как Москва и Санкт-Петербург своей логистической инфраструктурой на 4-5 лет отстает от Запада, так и региональные логистические возможности отстают от российских мегаполисов. Ряд компаний для удержания намеченных темпов развития вынуждены сегодня использовать старые распределительные базы 60-70-х годов прошлого века и идти на значительные затраты по содержанию излишнего персонала для переработки собственных товарных потоков.

Более того, логистика - это достаточно наукоемкая дисциплина (часть бизнеса), и получить реальные результаты можно только при правильном внедрении логистических процессов в существующую структуру компании.

При этом приходится пересматривать многие устоявшиеся принципы в организации и взаимодействии различных подразделений. И в первую очередь, пересмотреть взаимоотношения маркетинга, логистики и финансов.
Не говоря уже о том, что высшие руководители должны четко представлять, что такое логистика и каковы ее возможности.

Вот один очень показательный пример, приведенный профессором Виктором Сергеевым, руководителем кафедры "Управление цепочками поставок" Государственного университета - Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), президентом национальной логистической ассоциации. "Чтобы эффективно управлять предприятием и логистикой на нем, необходимо, чтобы из 100% показателей эффективности (КПЭ) 50% относились к логистическим показателям. В ходе практических исследований в различных компаниях оказалось, что максимальное количество логистических КПЭ составляет всего лишь 6%. При таком подходе к логистике положительных результатов ожидать не приходится.

С другой стороны, часто приходится слышать от руководителей компаний, что с ростом их бизнеса им все чаще приходится разрываться между продажами, складом и транспортом, что самым плачевным образом сказывается на уровне продаж.

Чтобы избежать такой ситуации целесообразнее пойти по второму пути, т.е. привлечь логистического оператора, который способен решить большую часть проблем клиента с минимальными для него издержками. Однако здесь следует оговориться, что это случится только в том случае, когда логистический оператор готов предоставить вам услуги в нужном месте и по приемлемой цене".[23]

Глава 2. Планирование складской деятельности на ООО «Пионер»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Пионер»

ООО «Пионер» существует с 1997 года и является дистрибьютором замороженного мяса говядины, свинины в Сибирском регионе. Единственным учредителем и владельцем 100% уставного капитала является физическое лицо, и он же выполняет обязанности генерального директора фирмы.

Приоритетное направление деятельности компании - закупка и дистрибуция в России мясного сырья (мясо говядины, свинины). Суть бизнеса состоит в оптовой закупке свежезамороженных импортных мясопродуктов и предполагает полный цикл по закупке, логистике, таможенной очистке, хранению со сбытом крупным оптовым покупателям в Сибирском регионе России.

Закупки свежезамороженных мясных продуктов осуществляются в Северной Америке и странах Южной Америки, а также Европе. Товар имеет все требуемые сертификаты качества, прежде всего, сертификаты и справки ветеринарного контроля.

Специфика деятельности компании определяют ее потребность в складе для хранения, обработки товара. Под обработкой в данном случае имеется ввиду погрузо-разгрузочные работы, перетарка (укрупнение и разукрупнение товарных партий, упаковка, маркировка товара).

Организационная структура компании является функциональной. Она представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Департамент закупок

(работа с поставщиками)

Департамент продаж

(работа с покупателями)

Департамент логистики

Отдел транспортной логистики

Отдел складской логистики

Финансовый департамент

Планово-экономическая служба

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Служба PR

Юридическая служба

АХО

Рисунок 1 Организационная структура компании

По стоянию на начало 2015 года в компании работает 24 человека, в т.ч.:

• департамент закупок – 3 человека;
• департамент продаж – 3 человека;
• отдел транспортной логистики - 3 человека;
• отдел складской логистики – 3 человек;
• финансовый департамент – 5 человек;
• служба PR – 2 человека;
• юридическая служба – 2 человека;
• АХО – 2 человека.

2.2 Организация складского хозяйства на предприятии

В обязанности менеджера по складской логистике в данной компании входит:

1. Определение типа, месторасположения и размера складов, необходимых для хранения мясного сырья;
2. Выбор необходимого складского оборудования, расчеты его оптимального количества;
3. Расчеты затрат на складскую деятельность;
4. Оценка экономического эффекта аренды складских помещений;
5. Расчеты оптимальных партий хранения сырья (по количеству и размеру партии);
6. Координация складского технологического процесса (поступление сырья на склады, погрузочно-разгрузочные работы, приемка-передача сырья, их хранение на складе);
7. Разработка методических указаний по организации складского учета.