Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Понятие и классификация управленческих решений)..pdf

Введение

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела[7]. Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения[9]. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Целью данной работы является принятие управленческого решения на основе его критериального анализа на предприятии. В соответствии с целью были выделены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы процесса принятия и реализации управленческих решений.
2. Сформулировать проблемную ситуацию на предприятии
3. Реализовать методику принятия решения по разработке с использованием специализированных методов и таблицы оценок для принятия решения.

Объектом исследования является аптека «Евросервис» как объект управления, предметом – реализация управленческих решений по выбор стратегии на предприятии.

Вопросы исследования процессов принятия управленческих решений в организациях рассматривались в трудах таких ученых, как У. Бреддик, Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак, А.А.Огарков, Р.Осборн, Г. Саймон, В. Уотермен, Р.А. Фатхутдинов Дж Хант., В.Н. Цыгичко, Дж.Шермерорн и др.

Информационно-методической базой работы являются учебная и специальная литература по проблемам принятия управленческих решений, интернет-источники, документация изучаемого предприятия.

Работа содержит введение, основную часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

В общем виде решение представляет собой выбор альтернатив, и характеризуется обязательным наличием цели и нескольких путей ее достижения. Управленческие решения принимаются с целью решения проблемы конкретного предприятия, масштаб и последствия этих решений весьма велики. Управленческое решение выполняется обычно не тем, кто его принял, поэтому необходим высокий профессионализм принимающего решения.

Поэтому, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [9, C. 31]. Это комплексный процесс, имеющий психологический, информационный, юридический и организационный аспекты. Основные требования, применяемые к управленческим решениям, это существенность, постоянство, наблюдаемость, логичность, непротиворечивость [11, C. 56].

В условиях частого отсутствия полной и точной информации управленческие решений могут приниматься более определенными – детерминированными или менее определенными – вероятностными. Чем меньше у лица, принимающего решения, достоверной информации, тем более рисковыми, вероятностными будут принимаемые им решения, и наоборот. Наличие полной достоверной информации дает возможность четко планировать (рассчитать) результат от выбора того или иного решения, так как вероятность его наступления близка к единице. Однако полной информацией не владеет никто, поэтому все принимаемые управленческие решения являются более или менее вероятностными[11, C. 57].

Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы [10, с. 56]:

1. По степени стандартизации:

а) Запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).

б) Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.

1. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

а) Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат.

б) Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата.

в) Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные[10, с. 58].

1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений:

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на  аналитических способностях лиц, принимающих эти решения[11, с. 59]. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

2) Коллективные методы обсуждения и принятия решений:

Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. [10, с. 60]

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность, выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т.п.

3) В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших объемов информации.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры [9, c. 71].

Коллективные методы являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки.

1.2 Факторы и критерии приятия управленческих решений

Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы [12, C. 68]:

1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, применяемые технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и полностью иррациональные. Первым - соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы) [1, C. 33]. Наиболее универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации).

Процесс разработки управленческого решения включает в себя как формальный (нормативный), так и неформальный (дескриптивный, чувственный, эмоциональный) моменты. Поэтому в зависимости от степени непосредственного участия руководителя как человека в процессе принятия управленческого решения можно выделить два основных подхода [4, C. 62]:

• Нормативный, предполагающий возможность количественного измерения входящей и результирующей информации, применяющийся исходя из анализа сочетания ряда формальных признаков. При данном подходе решения принимаются более рациональные, но слабо использующие наработанный опыт и интуицию, т.е. человеческий фактор управления.
• Дескриптивный, определяющий конечный результат в зависимости от эмоциональной, интуитивной составляющей процесса принятия решения, т.е. неформальный подход, основанный более на опыте, чем на логике. Данный подход применяется при высокой степени неопределенности ситуации, при невозможности описать ее количественно и провести соответствующий анализ.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений [7]:

• • интуитивные - основанные на собственном понимании происходящего и уверенности в правильности субъективного мнения, что часто снижает их логичность и адекватность;
  • основанные на суждениях – принятие решения происходит исходя из внешнего или собственного опыта, знания результата аналогичной ситуации, что часто не учитывает особенности текущего момента;
  • рациональные - предполагающие использование одной из известных методик или наработанного алгоритма, что повышает доказательность правильности выбранного решения.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разработаны его варианты.

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности:

1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.) [5, С. 49]
2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону) [5, С. 50]. Основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера в этом случае является достижение не максимального, а удовлетворительного результата на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности.
3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) [5, С. 51] основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности.
4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры); психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же[5, С. 51].

Таким образом, разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.