Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Понятие и классификация управленческих решений)..pdf

2. Процесс моделирования управленческих решений

2.1 Этапы разработки и принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения[9]. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов [6, C. 12]:

1 Определение (диагностика) или формулировка проблем. На этом этапе выявляется или прогнозируется проблема, определяется и анализируется соответствующая информация для выявления имеющихся критериев или симптомов, определяются основные факторы влияния.

2 Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения. Здесь формулируется имеющиеся ограничения и критерии оптимальности решения, желательно, как можно ближе к реальности (с обоснованием имеющихся ресурсных возможностей, оценки потенциала и т.п.)

3 Установление критерия выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающих устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне. Часто используют математические модели или простой перебор решений, пока не находится минимально допустимое отклонение от планируемых результатов.

4 Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. Проводится путем оценки соответствующих альтернативных вариантов, в сравнении друг с другом и с прогнозом развития окружающей среды и самой организации.

5 Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них. Выбирается из имеющихся вариантов с наиболее благоприятным прогнозом. Здесь также имеет место влияние субъективности руководителя в окончательном выборе решения.

2.2 Моделирование бизнес-процессов для принятия управленческих решений

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей управленческих решений, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним [4].

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Система работ на предприятии может быть представлена в виде процессной модели, которая состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Модели бизнес-процессов позволяют получить целостную картину всех взаимосвязанных между собой процессов транспортно-экспедиторской деятельности как внешних, так и внутренних. Для моделирования бизнес-процессов широко используются методы структурного анализа и проектирования.

В процессе моделирования бизнес-процесс, будучи сложно устроенным объектом управления, объединяющим многие виды функциональной деятельности, дезагрегируется на операции и действия.

Развитие методов моделирования описания и автоматизации бизнес–процессов принято разделять на три этапа, или три «волны». Началом каждой из них явился очередной всплеск интереса к повышению эффективности деятельности предприятий и процессному управлению. Основные характеристики этих этапов приведены в таблице 1 в сравнении с соответствующими стадиями развития информационных технологий и подходов к совершенствованию деятельности компании.

Таблица 1 – Этапы развития моделирования описания и управления бизнес–процессами [2, С. 112]

При реинжиниринге бизнес-процессов и особенно при проектировании новых бизнес-процессов необходимо использовать таким инструменты динамического анализа как методы и средства имитационного моделирования, позволяющие отслеживать влияние отдельных, даже случайных, факторов на моделируемый бизнес-процесс и его отдельные элементы[4, C. 98-99].

Любая имитационная модель генерирует процессы распределения рабочих объектов, операций по их обработке в заданных условиях в режиме ускоренного времени относительно базового бизнес-процесса. Формально простейшая имитационная модель может быть описана следующим образом: рабочие объекты – ресурсы и функции – результат (конечный или промежуточный).

К основным типам имитационных моделей относятся [6]:

1. Многопродуктовая модель, основанная на построении системы моделей по количеству продуктов, для производства которых используют одни и те же ресурсы, что позволяет определять их достаточность, степень загрузки, уровень использования, а также формирование соответствующих финансовых потоков.
2. Разветвляющаяся модель, применяемая для анализа альтернативных процессов для оптимизации их последовательности в зависимости от внешних факторов: если клиент новый, то для него применяют одну технологию обслуживания, для постоянного клиента определяют дополнительные параметры, в которых и возникает дальнейшее разветвление процессов. При этом разветвления наиболее типичные формализуются заранее, более сложные или вновь моделируемые требуют более тщательной разработки.
3. Модель с кооперативными связями, которая применяется в случаях оптимизации (сокращения) длительности процесса, если есть возможность кооперировать ряд простых функций в одну – комбинированную. Такой подход уменьшает время, затрачиваемое на прохождение объекта по операциям, переходы между операциями и общий контроль процесса.

В качестве основных инструментальных средств имитационного моделирования, широко используемых в России,    относятся ReThink ( Gensym ), Pilgrim (***), РДО (МГТУ), Workflow Analyzer ( MetaSoftware ) [6].

Таким образом, наиболее эффективным является принятие управленческих решений, основанное на моделировании и дальнейшей оптимизации бизнес-процессов, что представляет собой сложный многоступенчатый вид деятельности, без научной организации которого немыслимо совершенствование функций и процессов организаций. Наряду с получением необходимых для этого теоретических знаний оптимизатору бизнес-процессов требуется обрести устойчивые практические навыки этого вида деятельности.

3. Применение моделирования при принятии управленческих решений на примере ЗАО «Евросервис»

3.1 Описание управленческой ситуации

ЗАО «ЕВРОСЕРВИС» - специализированный дистрибьютор на фармацевтическом рынке страны с 1996 года. Деятельность компании направлена на высококачественный сервис, максимально удовлетворяющий потребностям своих покупателей. Достигнув значительных успехов за годы своей деятельности, компания стала одним из лидеров в области госпитальных продаж.

Наименование Закрытое акционерное общество «Фирма ЕВРОСЕРВИС», ИНН 7731241639, КПП 773101001, ОГРН 1027739304130, ОКПО 44483442. Юридический адрем: 113105, г. Москва, Нагорный проезд, д.6.

ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» зарегистрировано 2 октября 2002 года регистрирующим органом Государственное учреждение Московская регистрационная палата. Уставный капитал компании - 10000 руб. Тип собственности - закрытые акционерные общества. Форма собственности - частная собственность. Основные виды деятельности ЗАО "Фирма ЕВРОСЕРВИС": оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями (51.46), производство основной фармацевтической продукции (24.41), предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры (33.10.9).

Основные продукты аптеки — лекарственные средства, биологические активные добавки к пище (БАДы), предметы гигиены, косметические препараты, медицинская техника.

Аптека продает только готовые лекарственные средства и не занимается производством лекарств.

Компании необходимо разработать стратегию дальнейшего развития.

Рассмотрим основные факторы внешней среды по 4 узловым направлениям для выявления тенденций и событий, не подконтрольных предприятиям –производителям и продавцам солнцезащитных очков, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений[12].

• Политика (P):

1. Состоявшаяся относительно недавно смена президента не сильно изменит влияние на объект и рынок, в общем.
2. В то же время законодательство Российской Федерации меняется в направление к ужесточению контроля над качеством медикаментов и другой фармацевтической продукции.
3. Можно ещё отметить, что государство мало регулирует конкуренцию в данной отрасли.

• Экономика (E) :

1. Экономическая ситуация в стране и в регионе достаточна благоприятная. Наблюдается некоторое оздоровление экономики после кризиса, уровень жизни подтягивается, однако по-прежнему не дотягивает до желаемого уровня.
2. Под воздействием инфляции, цены на продукцию в данной отрасли растут, но медленно и незначительно, потому что компании стараются их сдерживать.
3. Основные внутренние издержки связаны: с потреблением электроэнергии, с выплатой зарплаты персоналу, с повышением квалификации персонала.
4. Основные внешние издержки связаны: с арендой помещения, с поиском персонала, с раскруткой компании, с выплатой налогов и т.д.

• Социум (S):

1. Большие изменения в базовых ценностях. «Новое поколение» - сильно отличается (новые вкусы, интересы, идеалы и т.д.).
2. Уровень жизни в среднем улучшается. Стиль жизни тесно взаимосвязан с уровнем жизни.
3. Много сил направлено на улучшение «запущенной» экологии.
4. Большее количество людей хочет и стремится получить высшее образование. Большая часть из них стремясь получить диплом, не уделяет большое внимание самим знаниям.
5. Показатели демографии в Российской федерации в среднем неудовлетворительные. Поэтому разрабатываются различные программы, стимулирующие рост рождаемости.

• Технология (T):

1. Скорость изменения и адаптации новых технологий – высокая. Внедрение новых технологий производится смело и решительно.
2. Активно ведутся разработки новых лекарств и медикаментов.
3. Государственная технологическая политика. Российскую экономику пока трудно назвать лидером технологического развития. Средний возраст промышленного оборудования превышает 20 лет. По оценкам экспертов, доля России в мировом обороте наукоемкой продукции находится в коридоре от 0,3 до 0,8 процента. Это малоприятная для нас цифра – это в 15–20 раз меньше, чем, например, доля Китая. При этом мало что делается, чтобы преодолеть этот технологический разрыв. Поэтому была поставлена задача, в первую очередь, использовать конкурентные преимущества России. Они есть в космической промышленности, в авиации, в энергетике, в коммуникациях. Страна занимает передовые научные позиции в материаловедении, физике, ядерных технологиях, химии, металлургии. Известно также, что Россия умеет концентрировать усилия на решении самых сложных технологических проблем.

На основании этих данных и с учетом влияния среды косвенного воздействия на частные клиники и кабинеты выявим основные факторы внешней среды, влияющие на деятельность ЗАО «Евросервис» (таблица 2). В приложениях 1-3 проведен анализ степени влияния указанных факторов на деятельность ЗАО «Евросервис» путем их ранжирования, оценки и расчета сводного параметрического индекса составляющих внешней среды клиники. В результате проведенного анализа, наиболее значимой и оказывающей положительное влияние на деятельность ЗАО «Евросервис», является социальная составляющая макросреды (3,971 балла), основным социальным положительным фактором здесь является интенсивный рост рождаемости и сокращение смертности населения.