Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ( Теоретические основы влияния кадровой стратегии на работу службы персонала).pdf

Рисунок 1 - Характеристика кадрового состава по категориям персонала в 2018 году

Рост удельного веса основных рабочих, при прочих равных условиях, обуславливает рост выработки в расчете на одного работающего.

От движения и стабильности кадрового состава во многом зависит уровень квалификации и опыта персонала. Рассчитаем коэффициенты, позволяющие сравнить интенсивность движения кадров в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения рабочей силы и обеспеченности кадрами

Анализируя показатели устойчивости персонала, можно отметить, что ООО «Ларец» в 2018 году старается работать стабильно, коэффициент стабильности составляет 0,92%. Текучесть кадров снизилась по сравнению с 2005 годом на 12,65%, по сравнению с 2017 годом на 8,3%. Однако предприятию необходимо еще работать над улучшением численного состава работников.

В Приложении 2 представим качественный состав работников ООО «Ларец» в динамике 2017-2018 гг

На данный момент в компании работают 32 человека, из них 25 мужчин, что составляет 70% от общей численности персонала и 7 женщин - 30% (рис. 2).

Рисунок 2 - Характеристика гендерного состава

Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых 40 до 49 лет – 39%. Вторая по численности группа - это работники от 35 до 39 лет, их доля 16 %. К возрастной группе от 50 до 54 лет относятся 13 % сотрудников. Наименьшую по численности группу составляют работники, которым от 20 до 24 лет и более 55 лет – по 6% (рис. 3).

Рисунок 3 - Характеристика кадрового состава по возрасту в 2018 году

Проблемой является сокращение удельного веса молодых работников .

Из общей численности 32 работников, по образованию сотрудники располагаются следующим образом:

- высшее у 47% сотрудников – в основном это руководители и специалисты, среднее специальное у 22%, и среднее общее – также у 22% сотрудников, 9% сотрудников в настоящее время получают высшее образование (рис. 4).

Рисунок 4 - Характеристика кадрового состава по образованию

Основной состав работников ООО «Ларец» составляют люди в возрасте от 35-49 лет и составили 53,25%, что ниже с предыдущими годами по сравнению с 2017 г на 3,25%; со средним или средне-профессиональным образованием.

Таким образом, требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных способностей в области общения руководства с сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию. В ООО «Ларец» снижение текучести и стабилизация численного состава является важным резервом в повышении эффективности работы предприятия.

2.2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации

Формирование кадровой стратегии в ООО «Ларец» идет от общей стратегии развития "сверху вниз". Корпоративная стратегия задает курс действий, период реализации кадровой стратегии, показатели эффективности организационных изменений, качественные и количественные требования к персоналу, которые становятся базой для разработки соответствующей­ кадровой политики. Высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всего предприятия, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из его подразделений, включая план кадровых мероприятий по каждому отделу.

Служба управления персонала (менеджер по персоналу) в ООО «Ларец» представлена зам. директора по кадрам и менеджерами по персоналу.

Анализ Приложения 3 позволяет сделать вывод, что частично в организации занимаются изучение проблем текучести, хотя трудоемкость выполнения данной функции невысока.

Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации.

В связи с вышеизложенными обстоятельствами целью и задачами исследования являются: выявить и систематизировать направления влиянию кадровой стратегии на работу службы персонала. Полученные результаты исследования позволили выявить 14 признаков неэффективного управления персоналом (табл.4) ^[29]

Мы опросили персонал организации с целью выявления, какие признаки неэффективности присутствуют в ООО «Ларец» и выявили следующие проблемы (см. таблицу 4).

После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО «Ларец» в сфере реализации кадровой стратегии были определены следующие замечания и проблемы:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

На предприятии ООО «Ларец» используется только материальная мотивация в виде премий и доплат, но в тоже время активно применяется практика взыскания дисциплинарных штрафов и вычислений из заработной платы. При этом для получения премии персоналу выдвигается большой объем требований, который иногда просто невозможно осуществить. Такая стратегия руководства снижает желание персонала работать в организации вообще.

Таблица 4

Признаки неэффективного управления персоналом в ООО «Ларец»

2) Отсутствие в организации системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

По причине недостатка свободного времени для работников не проводятся мероприятия по адаптации сотрудника на новом рабочем месте^[30]. В таком случае человеку сложней вникнуть в рабочий процесс, адаптироваться к специфике работы организации, что влечет за собой снижение трудоспособности персонала.

3) Отсутствие кадрового резерва персонала. То есть имеющиеся специалисты в организации не рассматриваются в перспективе в качестве руководящих работников. Такое положение дел не мотивирует сотрудников к профессиональному росту и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4) В настоящее время остается нерешенной проблема профессиональной подготовленности руководителей/менеджеров современных организаций к ведению современного бизнеса, многие управленцы не владеют знаниями технологии предпринимательства, также можно отметить слабые знания в области управления персоналом и юриспруденции. В этой связи, на наш взгляд, в рамках повышения квалификации необходима реализация программ по дисциплинам: экономика, маркетинг, юриспруденция, управление персоналом, в которых бы затрагивалась конкретика и специфика менеджмента современных организаций с целью их углубленного изучения и применения полученных знаний руководителями/менеджерами в практической управленческой деятельности.

Таким образом, анализ кадровой стратегии ООО «Ларец» позволил сделать вывод, что служба управления персонала в ООО «Ларец» отсутствует, функции службы по управлению персоналом выполняют заместители директора, кадровая стратегия не разработана.

Выводы по второй главе.

Таким образом, неотъемлемым элементом эффективной организации является реализации кадровой стратегии для должного кадрового обеспечения, ­совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей, улучшение организационной структуры и трудовой деятельности.
Как писал бывший генеральный директор General Electric Джэк Уэлч: «Ведущие компании определенно знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для ее выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание его вклада, а также признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности».
Как было показано в настоящей работе, в настоящее время ООО «Ларец» придерживается консервативного подхода во всех аспектах управления персоналом, что снижает маневренность и гибкость предприятия в ответ на изменения рыночной конъюнктуры. Эпизодически внедряемые инициативы способствуют повышению эффективности кадровой стратегии холдинга, но при этом отсутствует систематический подход и стратегически продуманная целенаправленная работа.

Глава 3. Рекомендации по усилению влияния кадровой стратегии на работу службы персонала ООО «Ларец»

3.1. Направления актуализации кадровой стратегии

Рассмотрим конкретные практико-ориентированные мероприятия, направленные на актуализацию кадровой стратегии ООО «Ларец».

В области политики регулирования численности персонала главным приоритетом должна стать ротация персонала в целях улучшения качества корпоративного человеческого капитала. Для практического решения данной задачи рекомендуется следующая общая последовательность действий менеджмента организации в лице руководителей высшего и среднего звена, а также специалистов кадровой службы:

• управленческий аудит организационной структуры управления (ОСУ) и штатного расписания организации для выявления ключевых рабочих мест, от которых реально зависят ее рыночные позиции в целом и конечные результаты деятельности производственных подразделений;

• кадровый аудит в целях выявления степени соответствия конкретных сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, установленным по ним требованиям;
• использование «антикризисного зонтика» в отношении сотрудников, занимающих ключевые рабочие места и полностью соответствующих установленным по ним требованиям;
• срочная ротация сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, но не полностью соответствующих установленным по ним требованиям, путем либо активного поиска на рынке труда и привлечения более достойных кандидатов извне, либо использования внутреннего кадрового резерва (последний вариант предпочтителен);
• индивидуальные гарантии от сокращения всем остальным представителям кадровой элиты предприятия со стороны администрации (в форме конфиденциального собеседования с каждым из них);
• сокращение численности непроизводственного персонала предприятия пропорционально уменьшению его нагрузки и планируемой прибыли;
• аналогичное сокращение сотрудников производственных или бизнес-подразделений предприятия (в зависимости от технологических особенностей предприятия — либо пропорциональное для всех подразделений, либо только для тех, у которых уменьшился фактический объем выполняемых работ);
• срочное увольнение (под предлогом сокращения рабочих мест) сотрудников предприятия, продемонстрировавших в условиях кризиса неприемлемые личностные качества (например, склонность к провоцированию конфликтов) или открытую нелояльность работодателю^[31].