Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ( Теоретические основы влияния кадровой стратегии на работу службы персонала).pdf

В области политики развития персонала новыми приоритетами кадровой стратегии предприятия должны выступать:

• переориентация внутрифирменной системы дополнительного обучения персонала на программы профессиональной переподготовки, обеспечивающие освоение сотрудниками смежных специальностей (как эффективный метод профилактики сокращений), а также на программы повышения квалификации без отрыва от производства силами наставников из числа высококвалифицированных рабочих и специалистов^[32];
• отказ от престижных, но высокозатратных программ курсовой подготовки АУП в сторонних учебных центрах и образовательных учреждениях (за исключением краткосрочных прикладных программ в области антикризисного управления);
• внесение корректив в программы формирования и подготовки резерва на выдвижение с целью форсированной замены менеджеров, продемонстрировавших в условиях кризиса недостаточную профессиональную компетентность.

В области политики мотивации персонала новыми приоритетами кадровой стратегии должны выступать^[33]:

• минимизация численности сотрудников предприятия, основная оплата труда которых базируется на фиксированных должностных окладах, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельности;
• перевод основной части производственного персонала на сдельную и пооперационную оплату труда, позволяющую напрямую связать размер текущего заработка сотрудника с фактически выполненным им объемом работ в натуральном или стоимостном исчислении;
• активизация внедрения коллективной формы оплаты труда, позволяющей организовать процесс сокращения производственного персонала по инициативе самих трудовых коллективов, в новых условиях экономически заинтересованных в избавлении от неэффективных членов;
• отказ от любых форм дополнительного вознаграждения, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельности сотрудников;
• внедрение специальных премий в форме гарантированного процента от фактически обеспеченного работником дополнительного финансового эффекта для работодателя (например, привлечение нового клиента, внедрение ресурсосберегающей технологии и т. п.);
• активизация механизмов моральной мотивации персонала (реализация принципа «не можешь много платить — надо чаще хвалить»).

В области политики социальной и психологической поддержки персонала новыми приоритетами кадровой стратегии должны выступать:

• отказ от гарантированных социальных льгот коллективного характера, за исключением установленных действующим трудовым законодательством;
• переориентация программ социально-экономической поддержки на приоритет индивидуальных социальных пакетов для наиболее ценных сотрудников;
• переориентация психологической поддержки на разнообразные формы разъяснительной работы в трудовых коллективах, объясняющей необходимость непопулярных антикризисных мероприятий;
• активизация мониторинга за состоянием психологического климата в трудовых коллективах, направленного прежде всего на выявление «возмутителей спокойствия» (с последующим их увольнением);
• реализация разнообразных методов индивидуальной психологической поддержки кадровой элиты предприятия.

В Приложении 4 представлено исследование проведенное в 2016 году, где есть соответствие элементов кадровой стратегии, действующей в компании респондента.

Для большинства компаний характерны элементы кадровой стратегии динамического роста, т.е. поиск верных и гибких людей, способных работать в тесном сотрудничестве, организационное закрепление сотрудников. 49% руководителей отметили, что данная стратегия характерна для их компаний в большей степени (против 51,8% в 2011 году), а для 31% данная стратегия полностью соответствует (против 29,4% в 2011 году).

Стоит заметить, что предпринимательская стратегия стала более популярной среди респондентов. Ее полное соответствие отметили 27% опрошенных, что на 8,2% больше, чем в 2011 году. Тех, кто отмечал полное несоответствие данной стратегии, стало на 5,9% меньше.

Стратегия прибыльности также демонстрирует положительную динамику. Ее полное соответствие отметили 16% руководителей, что выше предыдущего показателя на 6,6%, а несоответствие сократилось почти на 6%.

Стратегия круговорота, характерная для кризисного периода, используется компаниями все реже.

Интересно проследить и структуру полученных данных, например, взаимосвязь использования той или иной кадровой стратегии и размера компании. Как показало исследование, предпринимательская стратегия и стратегия динамического роста в основном характерны для малого и среднего бизнеса. Крупные организации, как правило, отмечают, что в их деятельности чаще используются элементы стратегии динамического роста и стратегии прибыльности. И это не случайно, т.к. именно в крупных организациях есть четкие механизмы управления персоналом: отбора, вознаграждения, оценки^[34], распределения функций и т.д.

Стратегии сокращения свойственны в основном для малых предприятий, что объясняется их нестабильным положением, нехваткой ресурсов и жесткой конкурентной средой. Однако представители крупных компаний также отмечали возможное сокращение персонала и ориентацию на многофункциональных сотрудников.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что четко прослеживается тенденция к укреплению кадровых процессов в организациях, в том числе ориентация на организационное закрепление сотрудников и разработку количественных критериев эффективности персонала. На наш взгляд, это свидетельствует о стабилизации экономического положения предприятий в Иркутской области, укреплении их конкурентных позиций и видении своего будущего.

Срок разработки кадровой стратегии компании отражен на рис. 5.

Рисунок 5 - Срок действия кадровой стратегии

59% предприятий имеют кадровую стратегию на срок от 3 до 10 лет, что свидетельствует о серьезном подходе к управлению человеческими ресурсами организации. Респонденты, указавшие другой срок разработки стратегии, отметили период от 1 года до 7 лет. Причем размер компании на срок ориентации стратегии большого влияния не оказывает: представители всех категорий организаций в основном указали на срок 3-5 лет. 10 лет для нашей деловой среды срок слишком большой и непредсказуемый, поэтому планировать на такой период берутся только 5% компаний.

На основе проведенного исследования в ООО «Ларец» необходимо разработать кадровую стратегию сроком на 3 года, используя стратегию динамического роста.

3.2. Характеристика рекомендаций

С целью внедрения изменений в кадровой стратегии в ООО «Ларец» с целью влияния кадровой стратегии на работу службы персонала организации мы предлагаем:

1. Проводить День адаптации для вновь принятых сотрудников.
2. Проводить постоянное тестирование персонала с целью выявления причин неудовлетворенности трудом, а также разработать анкету увольняющегося работника.
3. Проводить обучение персонала организации в области психологических взаимоотношений.
4. Создать кадровый резерв организации.
5. Проводить совместные мероприятия, укрепляющие социально-психологический климат.

Основными источниками финансирования данных мероприятий является доход организации и фонд оплаты труда

Решение проблем в организации представляет собой комплекс мероприятии, который затрагивает все уровни организационной структуры и каждого сотрудника Данный комплекс мероприятий по внедрению изменений в кадровой стратегии имеет два направления: снижение текучести кадров и повышение уровня мотивации к труду.

Было выявлено, что большой процент сотрудников организации увольняется в первый год работы. Была выявлена группа работников, наиболее подверженная текучести и имеющая повышенный ее уровень – работники в возрасте до 30 лет со стажем работы на предприятии менее 5 лет.

Необходимо для новых работников периодически проводить так называемые «Дни адаптации». Предлагается такие мероприятия проводить ежемесячно. Примерная программа Дня адаптации представлена в таблице 5.

Таблица 5

Программа Дня адаптации для ООО «Ларец»

В целом смета расходов на проведение дня адаптации и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 6.

Предлагается психологические тренинги «Технологии в психологии управления» проводить на базе ООО «Ларец» с привлечением специалистов сторонних организаций, поскольку эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Экономический эффект ожидается получить за счет снижения текучести кадров, что приведет к увеличению роста производительности труда, и увеличению прибыли.

Таблица 6

Смета расходов на проведение дня адаптации

В рамках совершенствования кадровой стратегии необходимо создать систему профессионального развития специалистов, а именно создание на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики.

Цель проекта – раскрытие потенциала сотрудников и создание необходимых условий для их развития и карьерного роста.

Преимуществами для участников проекта являются:

перспективы карьерного и профессионального роста;

работа по индивидуально разработанным программам, включающим специальные тренинги, семинары, кросс-функциональные проекты, поездки по обмену опытом;

приоритетный доступ к информации о новых вакансиях;

особый статус участника Кадрового резерва.

Проект создан для активных сотрудников, предлагающих новый взгляд на сложные комплексные вопросы, обладающих стратегическим мышлением и способностью выйти за рамки традиционных подходов.

Условиями участия в проекте являются:

стаж работы в организации от 2 лет;

высокая мотивация к развитию в компании и самосовершенствованию;

успешное решение задач отборочных этапов;

положительные рекомендации руководителя.

В связи с этим были сформулированы рекомендации по влияния кадровой стратегии на работу службы персонала, в частности по целенаправленному использованию мотивационных ресурсов, привлечению и удержанию молодых специалистов, внедрению системы адаптации.

Заключение

Подводя итог, можно сказать, что вопросы формирования и реализации кадровой стратегии являются сквозными, затрагивают деятельность всей организации. В связи с этим для достижения целей организационного развития требуется целостное стратегическое управление человеческими ресурсами, включающее применение процессного подхода к формированию и реализации кадровой стратегии.

Технология влияния кадровой стратегии на работу службы персонала как фактора организационного развития было рассмотрено на примере ООО «Ларец». В настоящее время компания придерживается консервативного подхода во всех аспектах управления персоналом, что снижает маневренность и гибкость предприятия в ответ на изменения рыночной конъюнктуры. Эпизодически внедряемые инициативы способствуют повышению эффективности кадровой стратегии холдинга, но при этом отсутствует систематический подход и стратегически продуманная целенаправленная работа.

В целом по итогам анализа можно сделать вывод о том, что предприятие ООО «Ларец» является малым предприятием, которое выполняет строительные работы по заказам потребителей.

Предприятие возглавляет владелец данного предприятия. Каждый работник ООО «Ларец» выполняет функции в соответствии с разработанной инструкцией. На анализируемом предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления.