Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ( Теоретические основы влияния кадровой стратегии на работу службы персонала).pdf

Во втором случае разработчикам инновационных технологий HR-менеджмента (как, например, «отцу» научной организации труда Ф. Тейлору или основоположнику «школы человеческих отношений» Э. Мейо) удавалось доказать конкретному работодателю экономическую целесообразность своих предложений. Поэтому первым методическим требованием ко всему комплексу формулируемых далее предложений автор определяет непротиворечивость их текущим и перспективным интересам работодателя.^[20]

Вторым требованием выступает непротиворечивость намечаемых изменений в кадровой стратегии интересам кадровой элиты предприятия^[21]. Естественно, в состав подобной элиты работодатель должен включать не только топ-менеджеров. Она объединяет сотрудников любой профессиональной категории — вплоть до младшего технического и обслуживающего персонала. Основным критерием при отнесении работника к кадровой элите является соответствие его условному стандарту «КОЛ», т. е. трем требованиям со стороны любого работодателя — это компетентность, ответственность, лояльность.

Напомним, что одним из традиционных принципов современной теории HR-менеджмента является необходимость соблюдения хотя бы относительного паритета интересов работодателя и наемных работников, т. е. всего трудового коллектива^[22]. К сожалению, в условиях системного кризиса на практике обеспечить реализацию данного принципа попросту невозможно. Поэтому следует руководствоваться уже не теорией, а исключительно здравым смыслом — «если нельзя спасти всех, надо спасать лучших». Естественно, подобный тезис вступает в противоречие с национальными традициями россиян, всегда ориентированных на помощь слабым и незащищенным, и даже с требованиями трудового законодательства (вспомним, какие категории работников имеют преимущественное право на сохранение рабочих мест при массовых сокращениях). Однако с позиции корпоративных интересов, с учетом главной цели антикризисного управления — обеспечения выживания предприятия любой ценой сформулированное выше требование не кажется автору чем-то крамольным. Попытка же заставить всех работников предприятия в равной степени страдать от последствий кризиса приведет лишь к инициативным увольнениям именно наиболее ценных сотрудников, что еще больше ухудшит конкурентные позиции предприятия.

Третьим требованием выступает публичность (или гласность) реализуемых изменений^[23]. Традиционное для национального трудового менталитета россиян настороженно-подозрительное отношение к работодателю заставляет их очень болезненно реагировать на любые антикризисные решения, которые администрация принимает в келейном порядке и до последнего момента скрывает от трудового коллектива^[24]. Напротив, намного большее понимание встретит откровенно изложенная и доступно аргументированная позиция работодателя, включающая даже очевидно непопулярные решения^[25]. Естественно, аргументы типа «мы хотим сократить вам зарплату, чтобы сохранить на прежнем уровне наши прибыли» (что на многих предприятиях, в принципе, полностью соответствуют действительности) использоваться не могут. Вместе с тем большая часть коллектива вынуждена будет согласиться с тем, что лучше наполовину сократить штат трех из семи структурных подразделений (бизнес-единиц), ставших убыточными в условиях кризиса, нежели урезать на 40 % зарплату всему производственному персоналу, в том числе тех подразделений, «портфель заказов» которых остался без изменений.

Четвертым требованием выступает гибкость, или адаптивность, антикризисной кадровой стратегии.^[26] С учетом того что даже среди представителей высших эшелонов власти нет единого мнения о том, на какой

фазе кризиса находится сегодня Россия, заранее обречены на провал попытки менеджмента частного предприятия разработать какую-либо долгосрочную целостную программу по любому направлению деятельности. Как любая другая антикризисная стратегия, стратегия HR-менеджмента должна формироваться, во-первых, на вариантной и, во-вторых, на пошаговой основе^[27].

Для реализации первой рекомендации администрации целесообразно использовать три сценария дальнейшего развития предприятия: «умеренно плохой», «плохой» и «критический». Для каждого из этих сценариев должны быть разработаны свои варианты влияния кадровой стратегии на работу службы персонала^[28]. Для реализации второй рекомендации все антикризисные мероприятия по кадровому направлению должны быть разбиты на несколько последовательных этапов. К реализации каждого нового этапа администрация приступает только после полного достижения всех поставленных целей по предыдущему. В случае объективной невозможности реализовать хотя бы одну из запланированных целей содержание следующего в технологической цепочке этапа оперативно пересматривается.

Таким образом, ключевым фактором выступает эффективная кадровая стратегия. Кадровая стратегия играет незаменимую роль в процессе функционирования предприятия и направлена как на решение задач, формируемых под влиянием внешней среды, так и на решение внутренних организационных задач. Отсутствие целенаправленной работы в области управления персоналом может привести к серьезным неполадкам всех жизненно важных бизнес-процессов.

Реализация кадровой стратегии, а следовательно и выполнение всех других задач, стоящих перед компанией в рамках общей стратегии развития, возможно только при условии правильно выбранной мотивационной политики. Вовлеченность персонала становится вершиной пути от удовлетворенности работой, когда сотрудников­ устраивают условия работы и заработная плата, до лояльности, когда они готовы долгое время трудиться именно здесь, и далее до вовлеченности, когда работа в компании воспринимается как часть жизни и сотрудники готовы применять свои умения на ее благо и работать как можно лучше.

Глава 2. Оценка эффективности кадровой стратегии ООО «Ларец»

2.1. Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала

Общество с ограниченной ответственностью «Ларец», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствие с требованиями Гражданского Кодекса РФ, Закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в дальнейшем - «Закон об ООО»), принятого Государственной Думой 14 января 1998 г.

Полное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Ларец». Сокращенное наименование Общества на русском языке: ООО «Ларец».

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место нахождение общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименование, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество может создавать филиалы и открывать представительства, иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, как на территории РФ, так и за ее пределами.

Основной деятельностью компании является выполнение специальных видов работ нулевого цикла любой сложности. ООО «Ларец» предоставляет услуги по забивке и погружению свай, изготовлению свайных фундаментов и оснований под любые виды сооружений, осуществляет работы по устройству шпунтового ограждения котлованов.

Благодаря использованию нового современного оборудования, высококвалифицированных специалистов, имеющих высшее образование, и наличию производственной базы, ООО «Ларец» занимает одно из лидирующих позиций на рынке строительства Москвы и Московской области.

Вся деятельность ООО «Ларец» лицензирована, сотрудники аттестованы.

В настоящее время система управления ООО «Ларец» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят специалисты, возглавляемые генеральным директором ООО «Ларец».

Главные задачи, которые призван решать аппарат управления ООО «Ларец»:

• обеспечение бесперебойной работы ООО «Ларец»,
• неуклонное повышение эффективности хозяйственной деятельности.

Схема линейно-функциональной структуры управления ООО «Ларец» представлена в Приложении 1.

К топ-менеджерам в ООО «Ларец» относятся: первое лицо компании - генеральный директор, а также его ключевые заместители (функциональные руководители), а именно: главный бухгалтер; коммерческий директор; зам. директора по строительству; зам. директора по кадрам.

Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор. Он решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, осуществляет прием и увольнение работников.

Существующая на предприятии структура управления, при которой директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения, благоприятно влияет на качество продукции и услуг.

На анализируемом предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия). В то же самое время отношения внутри функциональных подразделений также строятся по линейному принципу (директор – зам.директора по строительству - прораб).

Следовательно, в ООО «Ларец» принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные - оказывают помощь линейным, но своё непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после согласования технической, экономической и тому подобных видов политики и планов ремонта помещений, техники, распределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т.д.).

Плюсами данной организационной структуры являются: принимаемые решения всегда обоснованы, снижается нагрузка на руководителя высшего звена, роль иерархии снижается. Минусами является: двойное подчинение, скорость прохождения информации низкая.

Анализ организационной структуры показывает, что на предприятии отсутствуют специалисты по маркетингу, что снижает эффективность работы предприятия в условиях рынка.

В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета за 2017, 2018 годы. Динамика обеспеченности рабочей силой представлена в таблице 1.

В 2018 году численность работающих предприятия увеличилась по сравнению с 2017 годом на 4 человека, что составило прирост 28,57%%. Наименее высокими темпами увеличилась численность руководителей, численность которых составила 7 человек, увеличилась за год на 16,67%, численность специалистов сократилась на 1 человека или на 12,5%

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов нами была проанализирована динамика структуры персонала на предприятии за период 2017 -2018 гг.

Таблица 2

Структура численности работающих по категориям (%)

Из анализа структуры численности видно, что за 2018 год произошли положительные изменения в составе персонала. Значительно, на 6,3 пунктов, увеличился удельный вес численности рабочих, являющихся непосредственными производителями работ (рис. 1).