Файл: Концепция маркетинга в банковской сфере.pdf

- повышение качества консультирования клиентов;

- увеличение числа банкоматов;

- регулярная модификация предлагаемых клиентам карточных продуктов;

- дифференциация карточных продуктов для различных сегментов;

- развитие партнерских программ с различными торговыми точками по предоставлению скидок держателям пластиковых карт Банка.

2.5. Ценообразование

В ходе осуществления своей деятельности ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» подвержен следующим видам рисков: - кредитный риск; - операционный риск; - риск ликвидности; - фондовый риск; - валютный риск; - процентный риск; - рыночный риск; - налоговый риск; - правовой риск; - риск потери деловой репутации.

Кредитный риск связан с вероятностью неисполнения контрагентами банка или заемщиками своих обязательств. В целях оценки и предотвращения данного вида риска ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» разработаны внутренняя нормативная база и методы управления риском, основанные на требованиях Банка России и международных стандартов по управлению рисками.

В целях минимизации негативного влияния кредитного риска ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» установлены следующие лимиты:

- по каждому кредитному продукту банка установлен максимальный срок кредита и максимальная сумма;

- лимиты на кредиты связанным между собой заемщикам, а также лимиты на кредиты заемщикам, связанным с самим банком.

Управление кредитным риском ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» осуществляет на основе портфельного подхода.

Для минимизации операционного риска ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» применяются следующие меры:

- разработаны внутренние правила и положения совершения банковских операций;

- соблюдается принцип разграничения полномочий;

- контролируется соблюдение лимитов по банковским операциям и сделкам и т.д.

Возможности и потенциал развития Банка будут и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе будет оставаться одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире.

Конкурентные преимущества ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» можно сформировать в следующие четыре группы:

- значительная клиентская база;

- значительный масштаб проводимых банковских операций;

- хорошая деловая репутация банка;

- профессиональные сотрудники и большой накопленный опыт.

2.6.Процесс товарооборота и сбыта

Несмотря на указанные выше конкурентные преимущества, в работе ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» можно выявить ряд недостатков, которые оказывают сдерживающее влияние на развитие потенциала. В частности, среди недостатков можно выделить следующие:

- невысокая эффективность организации работы с клиентской базой;

- неразвитость системы продаж продуктов ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»;

- недостаточность охвата потенциальной клиентской базы;

- сложность процедур по обслуживанию клиентов;

- низкая производительность труда;

- сложность бизнес-процессов;

- высокая стоимость существующей системы по управлению рисками;

- высокие затраты на осуществление контроля;

- излишний бюрократизм в корпоративной культуре.

Для выполнение стоящих перед ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» целей и задач необходима существенная перестройка модели ведения бизнеса, а также разработка принципиально новой технологической базы, формирование системы мотивации сотрудников к достижению конечного результата и внедрение новых управленческих механизмов.

Поэтому дальнейшая деятельность банкам должна ориентироваться на следующие направления:

- максимальную ориентацию на клиентские потребности;

- изменение основных бизнес- процессов.

Наиболее важным стратегическим направлением развития ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» должны стать максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» в «сервисную» компанию. То есть, иными словами, ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» необходимо стремление к удовлетворению максимального объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизация получаемых доходов от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке.

Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, —сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

2.7.Продвижение

Для получения представления о взаимосвязи между общими целями стратегии ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» и подцелями изобразим графическую схему Дерева целей на рисунке 2.3.

Таким образом, для достижения основной стратегической цели ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ», которая заключается в повышении эффективности использования банковских активов и наращивании объемов продаж, необходимо работать по следующим направлениям:

- повысить рентабельность активов;

- увеличить клиентскую базу;

- обеспечить гибкое реагирования на изменения внешней среды;

- повысить качество клиентского обслуживания.

Рост доли рынка

Повышение рентабельности активов

Увеличение клиентской базы

Гибкость реакции на внешние условия

Повышение качества обслуживания

Политика ставок

Процентные ставки по кредитам

Расширение спектра услуг

Совершенствование бизнес процессов

Внедрение новых технологий

Повышение профессонализма

Корпоративная культура

Профессональный рост

Рисунок 2.3. Дерево целей ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Для достижения каждой цели второго уровня необходимо выполнить ряд следующих задач:

Обеспечение повышения рентабельности активов возможно посредством проведения гибкой политики установления ставок по привлекаемым Банком средствам физических и юридических лиц.

Увеличение клиентской базы возможно за счет расширения и совершенствования пакетов банковских продуктов и услуг отдельно для каждой категории клиентов (для физических лиц, для предприятий малого и среднего бизнеса, для крупных предприятий и т д.).

Обеспечение гибкого реагирования и устойчивости к изменениям внешней среды возможно за счет совершенствования важнейших бизнес-процессов внутри банка, за счет внедрения новейших технологий в управлении внутрибанковскими процессами, за счет разработки новых уникальных продуктов, отличающихся максимальной ориентированностью на клиента и обладающих набор преимуществ перед продуктами конкурентов.

Улучшение качества клиентского обслуживания возможно за счет роста уровня профессионализма сотрудников, за счет повышения уровня корпоративной культуры и профессионального роста персонала ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ».

Для достижения основной стратегической цели ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» предполагает осуществление следующих мероприятий:

- внедрение новых продуктов;

- проведение рекламных акций;

- повышение профессионального уровня сотрудников.

Несмотря на рост в 2017 году ключевых показателей деятельности ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ», главной стратегической целью Банка на следующий год является поддержания роста деятельности и повышение эффективности использования активов.

Сформулируем основные задачи, которые необходимо решить для достижения данной цели:

- увеличить основной капитал Банка, с целью создания ресурсной базы для обеспечения роста;

- совершенствования качества клиентского обслуживания;

- оптимизировать филиальную сеть;

- расширение линейки предлагаемых банковских продуктов за счет разработки и внедрения новых и модификации уже существующих [24].

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» В СФЕРЕ МАРКЕТИНГА

В связи с выявленными преимуществами и недостатками определим возможности и угрозы кредитного бизнеса ПАО «Сбербанк России».

Результаты проведенного анализа сведем в SWOT – матрицу
(рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - SWOT-матрица

На основе матрицы SWOT – анализа сформируем четыре типа стратегий для развития кредитования в ПАО «Сбербанк России»:

1. SO – сила возможности (расширение масштабов кредитных операций, расширение кредитного бизнеса за счет высокого профессионализма сотрудников и хорошей деловой репутации Банка);
2. ST – сила угрозы (снижение риска по операциям за счет использования профессионального опыта сотрудников и работе с информационной базой по клиентам, по сравнению с конкурентами обладание такими преимуществами, как высокая репутация и опыт работы);
3. WO – слабости – возможности (возможности улучшения работы за счет оптимизации бизнес – процессов, основанных на применение новейших технологий);
4. WT – слабости – угрозы (совершенствование бизнес – процессов, при сохранении возможности минимизации рисков за счет масштабности ресурсов)

Далее рассмотрим, за счет осуществления каких задач будут достигаться поставленные цели.

Для увеличения доли на рыночном сегменте в сфере кредитования необходима реализация следующих задач:

• проведение рекламных мероприятий с целью информирования новых и уже имеющихся клиентов Банка о новых продуктах;
• совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала.

Достижения цели поддержания уровня достаточности капитала будет реализовываться за счет:

• планомерного повышения размера чистой прибыли в приросте капитала;
• ежегодное пополнение резервного капитала и увеличение суммы нераспределенной прибыли за счет капитализации прибыли;
• увеличение Уставного капитала за счет планируемых дополнительных эмиссий акций;
• широкое использование дополнительных источников привлечения капитала;
• улучшение показателей прибыльности;
• снижение размера операционных расходов;
• внедрение жесткого контроля за величиной операционных расходов;
• увеличение числа клиентов;
• разработка маркетинговой стратегии продвижения новых продуктов;
• разработка новых кредитных продуктов;
• увеличение объемов продаж кредитных карт за счет работы с «зарплатными» проектами;
• улучшение качества предоставляемых банковских услуг и повышение степени клиентской удовлетворенности;
• расширение ассортимента предлагаемых кредитных продуктов.

Таким образом, в области финансовых результатов по кредитному бизнесу ПАО «Сбербанк России» ставит следующие стратегические цели: увеличение объема операций в два раза, повышение эмиссии пластиковых кредитных карт вдвое, поддержание рентабельности.

Относительно конкурентных позиций на рынке кредитования ПАО «Сбербанк России» стремится к вхождению в число лидеров по объему кредитных операций.