Файл: Виды мотивации персонала корпораций.pdf

Этот пункт не совсем эффективен, так как оплата мобильной при общении между сотрудниками должна производиться организацией с первого дня работы сотрудника, а вот личная мобильная связь может являться бонусом за дополнительные успехи.

3. Третья категория, помимо добавления возможности брать льготные путевки, кредиты со льготными ставками, также обеспечиваются бесплатным питанием. Также третья категория имеет дополнительные опции, из которых можно выбрать наиболее интересную для сотрудника.

Из них надбавка к зарплате в размере 10% и бесплатное питание являются весьма привлекательными пунктами для сотрудников. Также востребованными окажутся дополнительные пункты, так как в организации многие сотрудники имеют несовершеннолетних детей. Убрать из этого пункта можно оплату посещения театра, так как большинство сотрудников не заинтересованы в этом.

4. Привилегии четвертой категории сотрудников, проработавших в компании более десяти лет и выполнявших план в течение 110 месяцев, входят: получение специальной ежемесячной надбавки к заработной плате в размере 10%; ДМС на сумму, не превышающую сумму оклада сотрудника более чем в 2 раза; предоставление дополнительного отпуска (не более недели в год). Дополнительно (на выбор сотрудника): ДМС для одного из членов семьи (от 7-ми лет); оплата путевки в лагерь для детей школьного возраста (сумма не должна превышать 2-месячного оклада сотрудника)».

Важным аспектом является то, что с приобретением нового рубежа стажа к предыдущим поощрениям сотрудника добавляются новые, то есть, переходя на новую ступень, сотрудник не теряет предыдущих льготных условий.

Также всем сотрудникам, независимо от результатов их работы, вручается подарок на 23 февраля и 8 марта.

Нематериальная мотивация применяется в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» в следующих формах:

• признание значимости работника;
• постановка четких и понятных задач для подчиненных;
• технически хорошо оснащенное рабочее место;
• соблюдение работодателем норм, заложенных в Трудовом законодательстве;
• включение сотрудников в различные программы повышения квалификации;
• оказание помощи при адаптации новым сотрудникам в виде выделения наставника.

Принудительные методы применяются в виде лишения премии за невыполнение плана, за потерю продукции, за порчу оборудования, если это случилось по вине сотрудника. Также сотрудник может быть лишен премии за опоздание и уволен за особо крупный ущерб, нанесенный ЗАО «Микояновский мясокомбинат», вследствие халатности.

Проведем SWOT-анализ системы мотивации труда в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (см. таблицу 6).

Таблица 6 – SWOT-анализ системы мотивации труда в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»*

* Источник: составлено автором

Таким образом, отрицательных сторон во внутренней среде организации достаточно много, поэтому система управления мотивацией персонала требует внесения изменений.

Для полноты исследования системы мотивации персонала в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» был проведен опрос сотрудников на предмет удовлетворенности существующей системой мотивации. Для этого было случайно отобрано 50 человек разного возраста и из разных отделов, которым был предложен список факторов, влияющий на эффективность системы мотивации. Опрашиваемым было предложено расставить оценки от 1 до 15 баллов по степени важности каждого мотивационного фактора для них лично. Был предложен следующий список факторов, показанный в таблице 7 вместе с полученными баллами.

Таблица 7 – Результат опроса по выявлению факторов, мешающих мотивации труда персонала*

* Источник: составлено автором по результатам проведенного опроса

Итак, наибольшее количество баллов (больше половины от возможного) набрали следующие факторы, негативно влияющие на мотивацию персонала:

• прямая зависимость вознаграждения от результатов труда;
• уровень заработной платы;
• межличностные отношения;
• карьерный рост;
• отсутствие возможности внести рационализаторские предложения;
• увлекательность работы.

Наиболее удовлетворительными факторами были признаны:

• отношения с начальством;
• условия труда;
• корпоративные мероприятия.

Подведем итоги. Политика мотивации персонала в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» выстроена достаточно грамотно и приносит положительные результаты, но некоторые ее направления требуют изменений:

1. Изменение системы материального мотивирования персонала при помощи увеличения переменной части заработной платы, а также внедрение получения премии в зависимости от процента перевыполнения плана.

2. Мероприятия по укреплению межличностных отношений.

3. Внесение в Положение о мотивации сотрудников корректировок по возможности получать категории до достижения указанного в Положении стажа работы в организации.

4. Налаживание обратной связи с руководством, в том числе внесение рационализаторских предложений по совершенствованию работы конкретных работников или отделов.

Для осуществления указанных изменений были разработаны мероприятия, описанные в следующей главе курсовой работы.

3. Направления совершенствования политики мотивации персонала
в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации труда

Предлагается внести следующие изменения в систему мотивации сотрудников корпорации ЗАО «Микояновский мясокомбинат», касающиеся материальной мотивации:

1. Заменить условие «Премии выплачиваются один раз в квартал». Данный пункт должен выглядеть следующим образом: «Премии выплачиваются 1 раз в месяц по результатам выполнения плана, а также в конце года из остатков премиального фонда». Для каждого сотрудника премия рассчитывается по следующей формуле: рассчитывается общая сумма премий всех сотрудников, а затем рассчитывается процент, который от общей суммы составляет сумма премий конкретного сотрудника за год. Например, в общей сложности за 12 месяцев всем сотрудникам были выплачены премии, сумма которых составила 500000 рублей. Водителю Аношину за год были выплачены премии в размере 32000 рублей. Соответственно, это 6,4% от общего фонда выплаченных премий. И данный водитель должен получить премию в размере 6,4% от остатков премиального фонда на конец года.

2. Условие «Сумма премии не может превышать сумму в 50% оклада» необходимо изменить на: «Сумма премии зависит от результатов труда сотрудника, качества и количества выполняемой им работы».

3. Для повышения эффективности материальной мотивации необходимо разработать материальную мотивационную систему на основе ключевых показателей. Ответственными за выделение ключевых показателей необходимо сделать начальников отделов.

При составлении системы показателей необходимо придерживаться следующих правил:

• Показатели необходимо рассчитывать по данным отчетности компании. При этом должна быть исключена любая субъективность. При расчете планового объема необходимо учитывать все реальные факторы: размер товарных запасов, емкость складов, скорость доставки товара поставщиками, возможности собственных логистических служб и т.д.
• Установленные плановые задания должны быть выполнимыми. Но и слишком заниженный план также не стимулирует сотрудников, как и слишком завышенный. Плановые показатели следует рассчитывать исходя из объективных данных, причем ориентироваться надо не только на показатели своего предприятия, но и на показатели рынка в целом [10].
• Показатели оценки следует устанавливать с учетом зоны ответственности подразделения или конкретного сотрудника.
• Набор показателей и их конкретные величины требуют пересмотра примерно раз в год.
• Показатели должны быть измеримыми и понятными для сотрудников. Для каждой должности должен быть был подобран показатель, который зависит только от усилий самого сотрудника, поэтому данная система материальной мотивации должна повысить эффективность труда сотрудников.

Для уравновешивания премиальной части можно предложить систему штрафов, например, нанесение урона компании при невыполнении плана – штраф в размере 5% от урона, нанесенного невыполнением плана конкретным сотрудником. Например, выполнение плана менеджера по продажам должно принести компании прибыль в размере 20000 рублей. Невыполнение плана на 5% приносит компании убыток в размере 1000 рублей. Соответственно, на менеджера по продажам накладывается штраф в размере 1000 рублей.

Также необходимо добавить возможность досрочного перехода сотрудника на следующую ступень. Например, сотрудник может подняться на следующую ступень при внедрении в работу трех его рационализаторских предложений или за стабильное перевыполнение плана в течение 2 лет. Тогда у персонала появится мотивация не только работать качественно, но и улучшать условия труда и искать пути совершенствования процесса работы.

Таким образом, предлагается создать прозрачную материальную мотивационную систему, где помимо оклада и положенных по закону надбавок, будет заложена премиальная часть, напрямую зависящая от результатов их работы. Если каждый сотрудник будет иметь соответствующую денежную мотивацию, то показатели должны повыситься во всех отделах, что приведет к расширению корпорации ЗАО «Микояновский мясокомбинат» и увеличению его прибыли.

3.2. Разработка корпоративной мотивационной карты

Также предлагается разработать мотивационные карты сотрудников на основе их желаний для управления мотивацией. Приведем основные мероприятия по разработке мотивационных карт с назначением ответственных (см. таблицу 8).

Таблица 8 – Программа мероприятий по разработке мотивационных карт*