Файл: «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы»(Теоретические основы исследования управленческой команды в организации).pdf

Создать проект по формированию профессиональной управленческой команды не так просто, но он очень выгоден для решения перспектив долгосрочного, а также среднесрочного характера. Например, если правильно все реализовывать, то проект начнет приносить успех уже через 6 месяцев, но планировать его необходимо на 2 года как минимум. Это прежде всего даст возможность правильно включить его в бюджет организации, но и не делать резких движений, а также не нервировать участников той ли иной управленческой организации. Да и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо учитывать.^[7]

Итак, можно сделать вывод о том, что управленческая команда является довольно сложным механизмом. На работу данного механизма влияет много факторов. К таким факторам можно отнести: психологические, межличностные, социальные, а также коммуникативные, которые должен учитывать грамотный владелец управленческой компании.

В данной главе отражено не только понятие управленческих команд, но и их сущность. Большое внимание в главе уделяется образованию команд, а также показано развитие управленческих команд на различных этапах. В одном из параграфов упор делается прежде всего на методы, а также подходы, которые помогут сформировать команду в структуре организации. Чтобы добиться успехов на рынке, каждый руководитель прежде всего должен правильно и с ответственностью подходить к созданию команды управленческого типа, а когда формирование осуществлено, то необходимо следить за ее работой.

Глава 2. Практика создания и деятельности управленческих команд

2.1 Проблемы деятельности управленческой команды

Только реализовав в команде системный подход, можно решить задачи по увеличению отдачи от персонала с помощью определенных быстрых, а также решительных действий. Важно отметить и то, что даже при правильном использовании данного подхода эффект, который даст положительный результат не будет отражен мгновенно. Только через полгода или даже через год будут первые положительные симптомы данного подхода. Как тут не вспомнить один из законов Мерфи: «Время, необходимое для улучшения ситуации, обратно пропорционально времени ее ухудшения».

Хотелось бы подчеркнуть, что для новичков это не интересно, и хочется все и сразу. Конечно, это все понимают, но никто не хочет вкладывать денежные средства в профилактические мероприятия для становления правильной управленческой команды. Но руководители таких организаций хотя бы раз в полгода обращаются для решения конфликтных ситуаций. Относительно же разработки и внедрения комплекса необходимых мероприятий забывают сразу же после благополучного разрешения очередных «внезапных» неприятностей.

Понятно, что, если погас свет, то можно заменить предохранитель канцелярской скрепкой. Но сразу после этого временного решения, видимо, следует, во-первых, озаботиться подбором предохранителя, во-вторых, проанализировать нагрузку на сеть. Поэтому каждое первое лицо должно хорошо себе представлять, что правильное решение никак не будет событием, но продолжительным процессом, требующим правильной организации. И у руководителя нет большого выбора, ему необходимо либо самому досконально освоить соответствующие принципы, либо привлекать специалистов со стороны. Конечно, речь не идет о том, что первое лицо должно уметь все разрабатывать и реализовывать. Но - освоить на уровне «знать, чтобы руководить» просто необходимо, в противном случае почти наверняка будет реализован один из двух вариантов:

«Безграмотная самодеятельность»: когда руководитель крупной организации старается на инструктивном уровне руководить HR-директором или подрядчиком. Даются беспрекословные «ценные указивки» относительно того, чему и как, например, следует учить персонал. А также относительно набора, адаптации, карьерного роста, мотивации и других аспектов развития человеческого потенциала.

«Безграничное доверие»: когда руководитель организации вообще не вникает в суть предложений своего HR-специалиста или внешнего подрядчика, покупаясь, например, на «подыгрывание» - ему обещают, что он получит именно то, что хочет, главное - выделить искомую сумму.

Современное управление персоналом в бизнесе имеет несколько отличий, суть которых кроется в особенности построения бизнес-процессов в организации.

Бизнес-процессы убыстряются, владельцы предприятий не закладываются на длительный период развития, они хотят быстрых прибылей и стремительного роста.

В последнее время появился новый вид текучки персонала - текучка менеджеров высшего звена организации. Подобное явление связано не только с влиянием кадровых агентств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со старением владельцев бизнеса.

Рассмотрим одну и наиболее распространенных стратегий - увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора - два года менять генерального директора организации. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей - его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из организации выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя или продажи бизнеса.

Как подобное ведение бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив профессионалов, как правило, проработавших в организации длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает, в большинстве случаев, подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы организации.

Что происходит с бизнесом? Он начинает рушиться. Если предприятие большое (а это происходит, как правило, на крупных организациях), то лавинообразные процессы разрушения бизнеса проявляются не сразу, работает закон инерции. Задела, который был сделан до нового руководства, хватает как раз на полтора года. Но за это время предприятие теряет профессионалов, «портфели», имидж на рынке.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данный параграф отражает ошибки, которые часто проявляются в работе управленческих команд. Полностью избежать ошибки в управленческой деятельности конечно же не получится, так как огромное влияние на это оказывает человек. Прежде всего для решения этих проблем нужно рассмотреть рекомендации, которые дадут управленческой команде, конечно, не полностью, но частично уйти от сложных этапов в работе.

2.2 Предложения по повышению эффективности деятельности управленческих команд в организации

В реальной жизни руководители различных рангов отнюдь не считают себя членами управленческой команды и к происходящему в организации относятся по-разному.^[8]

Чтобы было легче узнать и, соответственно, произвести типизацию сотрудников, рекомендуется - воспользоваться несложным «полевым» инструментом.

Изучим рисунок и расположенные следом за рисунком описания отношений.

Рис. 1 - Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании

Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые - станут их нарушать. Но - уже не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.

Для оценки реальной ситуации всегда рекомендуется использовать несложное правило:

· 1 нарушение - случайность;

· 2 нарушения - закономерность;

· 3 нарушения - статистика.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.

Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно - какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?

Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно - если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.

Так же руководитель может находиться в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но - выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией, саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.