Файл: «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы»(Теоретические основы исследования управленческой команды в организации).pdf

Желания руководителя организации изменить свои традиционные стратегии и сохранить коллектив профессионалов вполне достаточно для внедрения командного управления на предприятии.

Каким образом это можно сделать? Есть два пути:

Первый путь - пригласить для этого внешних консультантов, обладающих знанием и практикой применения данной технологии. Тогда первый шаг, связанный с созданием управленческой команды, будет более быстрым.

Второй путь - сделать это самому, зная динамику развития группы и методы влияния на нее. Процесс будет более долгим, усилий со стороны руководителя потребуется больше, так как ему нужны будут дополнительные знания и контроль над своими действиями.

И первый, и второй путь реальны и уже доказаны многолетней практикой внедрения данного метода в организациях. В основе метода лежит положение о развитии групповых процессов, при этом подобное развитие не зависит от области, в которой находится та или иная группа. Это может быть управленческая команда в организации, проектная команда, общественное объединение, политическое объединение и т.п.

Давайте разберем групповое развитие на примере формирования управленческой команды в организации.

В своем развитии управленческая команда проходит три основных этапа: начальный, переходный, продуктивный.

Начальным этапом группового развития является поиск стиля работы, структуры, конкретизация личных целей сотрудников, большая зависимость от формального лидера, как правило, генерального директора компании. На данном этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы старается жестко придерживаться занимаемой вакансии в должностной иерархии. Начальный этап конфликта сопровождается объединением сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом такое объединение не связано с достижением целей организация. Происходит механизм подмены целей - на главный план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.

Управленческая группа может пребывать на начальном этапе достаточно длительное время при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу работников. Подчиненные постоянно нуждаются в оценке их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности. Может наступить такой момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса - начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.

Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой организации в целом. Основное отличие переходного этапа от других - это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и организации в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Продуктивный этап группового развития начинает действовать, когда сотрудники считают, что нужно открыто выражать свои эмоции, а также мнение, которое касается целей не только какой – либо организации, но и собственных. Именно поэтому появляется необходимость того, что каждому из сотрудников необходимо высказать свое мнение причем открыто. Высказанное мнение также должно быть принято руководителем и сотрудниками данной организации адекватно. В связи с эти появляется традиция, которая обуславливает принятие различных мнений, которые обеспечат правильный выбор того или иного решения. Чтобы коллектив был сплоченным сотрудники той или иной организации могут отказаться от каких – либо целей личного характера, именно это обуславливает появление заботы о гармоничных взаимоотношениях. Важно отметить и то, что цели, которые преследует та или иная организация становятся важными в работе сотрудников. Происходит разграничение функций отделов, а также полномочий среди лидеров организации. Данный этап зарождает команду из существующей управленческой группы.

Немаловажно, что по своей структуре управленческая команда ни в коем случае не может работать продуктивно постоянно. Результат работы команды прежде всего зависит от ограниченных срок достижения целей, но если срок длительный, но автоматические интенсивность снизится или вовсе продает. Именно это дает толчок к завершающему этапу развития управленческой команды. Завершающий этап развития управленческой команды прежде всего отражает то, что команда перестанет достигать тех или иных целей, но при этом будет также существовать как и раньше. Таким образом, можно сделать вывод о том, что появится следующая стадия динамики группы, но не обязательно сначала^[5]

Итак, можно сделать вывод о том, что групповые процессы, а также методы управления дают возможность создать какую – либо определенную управленческую команды, которые позволят поменять организацию частично или в целом. Такое направление также прежде всего даст возможность достигнуть развития бизнеса, но при этом затратить минимально не только финансовые, но и человеческие возможности. Важно еще и то, что управленческую команду не только необходимо создать, но и дать возможность правильно и результативно работать в различных условиях.

1.3 Условия существования управленческой команды

При создании в организации управленческой команде необходимо только решить, что все директора, а также действующие менеджеры являлись командой, но и при этом важно соблюдать законы, которые помогут создать успешную управленческую команду в той ил иной организации.

Прежде всего хотелось бы привести пример, который связан с футбольной командой. Чтобы какая – либо футбольная команда достигла каких – либо результатов, тренер сначала собирает ее, затем может выкупить игроков из другой команды для усиления своей. В дальнейшем с каждый из футболистов клуба заключают контракт, который действует в определенный срок, а также в нем прописаны правила и отношения не только с тренером, но и с другими игроками. Важно отметить и то, что если игрок достигает определенного возраста, то он уходит из команды, а на смену ему приходит другой игрок, который полон сил, энергии и имеет большие перспективы. В команде, которая связана с бизнесом все происходит точно также.^[6]

Анализ теоретической литературы показал, что для правильной работы организации необходимо полностью и с точностью описать такое состояние организации, при котором все желания сотрудников той или иной фирмы полностью будут удовлетворяться. Очень важно при этом удовлетворить настоящие интересы владельцев организации и наемных работников. Чтобы достичь определенного желаемого состояния организации прежде всего необходимо их заранее проработать во всех мельчайших деталях. Для этого необходимо прежде всего: описать номенклатуру товара, количество не только желаемых потребителей, но и долю рынка; очень важно расписать технологию продвижения продаж и в свою очередь структуру управления. При этом если мнения членов команды не совпадают, то команда просто не сможет существовать.

Для достижения поставленной цели в первую очередь необходимо прописать бизнес – план, который покажет состояние организации на данный момент и то, что необходимо сделать, что достичь желаемого состояния. Для этого необходимо прописать технологию перехода от одного состояния к другому, далее установить границы этапов, затем границы технологии, которая отвечает за конкретного члена команды. Важно также при этом прописывать промежуточные результаты, которые достигаются в процессе становления и развития каждым членом рассматриваемой команды, а также для более полного результата необходимо описать права и ответственного каждого из команды при получении нужного результата.

3) Готовность при этом к маневрированию должна быть 100%, данное правило очень важно, но оно не всегда соблюдается. Это означает прежде всего то, что организация должна в любой момент переделать ранее установленные параметры, но при этом основная цель не меняется. Это происходит потому что в процессе перехода может поменяться рынок, а также способы достижения каких-либо целей и время.

4) Необходимо соблюдать и такое требование как команда может действовать только тогда, когда будет полностью открыта информация. При этом необходимо соблюдать правила, которые действуют при деловом взаимодействии, то есть на совещаниях, а также при обмене ценной информации.

5) Правильное формирование управленческой команды будет происходить тогда, когда будут подробно составлены контракты:

• Контракт генерального директора с каждым из ведущих менеджеров, в которых необходимо прописать ответственность, права, а также социальные гарантии;
• Контракт, который отражает взаимодействие членов команды между собой.

Анализ литературы показал, что именно на данном этапе директор компании стремится к тому, чтобы создать управленческую команды, а также работу по ее налаживанию считает ненужной. При этом происходит изменение взаимоотношений между участниками управленческой команды – раньше контракт «про любовь», то сейчас контракт является определенным юридическим документом. Составляя контракты необходимо прежде всего учитывать не только гарантии хозяина, но и грани для менеджера и денежные гарантии.

В свою очень важно и то, что если в организации все строится только на доверии, то наступает такой момент, когда деньги, а также права и ответственность поделить нельзя, и на этом хорошее отношение заканчивается. Если отношения между директорами не зафиксированы юридически, то наступает чувство неопределенности, которое доведет хорошее отношение между членами команды до враждебного состояния. Так же как и в отношениях двух влюбленных: если он клянется ей, что любит, но 3 года не собирается жениться, то такая любовь в большинстве случаев терпит крах. При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он - отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники - его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем). В ловушке оказываются обе стороны.

Хотелось бы привести такой пример, который имеет практическое отражение. Определенная организация, которая имела двух владельцев и создавалась в 80 – х годах XX века, была создана по «семейному типу», в то время многие организации имели такую структуру построения. У владельцев - по 3-4 высших образования; девушек-сотрудниц, в основном приезжающих из регионов и оседающих в Москве, обучают сами, не жалея ни сил, ни времени, за свой счет. И через какое-то время приходят к консультантам с просьбой: «Надо что-то делать, сотрудники перестали расти!». А у сотрудниц приоритет другой: они замуж хотят, хотят свой дом, и тихо ждут от владельцев, что что-нибудь начнет меняться… В результате создается забавная ситуация: «папа с мамой» воспитывают «детей», что вызывает сопротивление, и сотрудницы начинают разбегаться. После того, как ситуация была прояснена и начался разговор про деньги, обязательства и контракты, владелица бизнеса позвонила консультантам в истерике: демонстративно ушла самая опытная сотрудница. Да, хозяйка бизнеса понимает, что дела в организации пошли лучше, обороты увеличились, пришли новые сотрудники, «контрактные» и готовые брать на себя ответственность, а прежняя сотрудница давно уже почти и не работала… Бизнес выигрывает, но бьет по отношениям - и это трагедия, как уход ребенка из семьи. Это - типичная ловушка для организаций, в которых есть любовь, но нет бизнеса, границ и контрактов.

Важно отметить еще и то, что команда является отражением порядка, бизнеса, а также денег, при этом желательно чтобы любви в бизнесе не было. Так как она формирует проблемы в команде управленческого характера. А также сотрудники команды очень часто не хотят и не готовы заключать контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то, как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь - какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение…

6) Хотелось бы подчеркнуть, что каждый член команды должен всегда иметь ввиду, что команда представляет собой временное явление. Это означает, что все контракты, которые заключены с членами команды до определенного времени.

Приоритетным объектом инвестиций является управленческая команда!

Для того чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в организации, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, необходимо учитывать как специфику бизнес - сегмента, так и реальную ситуацию с кадрами. Причем важно не только правильно реализовать весь набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих организациях все эти проекты имеют место быть, но не имеют единой цели и не связаны между собой. Те или иные достаточно затратные для организации программы реализуются параллельно. Возникает ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно, не достигается. Чему, впрочем, тоже находятся объяснения.