Файл: «Теория менеджмента»(Организация как функция управления).pdf

Делегирование подразумевает передачу ответственности. При этом дополнительная ответственность возникает как перед исполнителем, так и перед руководителем. Для достижения эффективного результата, полномочия должны полностью охватывать решение задачи, ведь подчиненный не сможет гарантировать удовлетворительный результат. Поэтому при делегировании необходимо соблюдать принцип целесообразности между полномочиями и ответственностью. Делегирование способствует достижению следующих целей [25]:

1) формирование условuй для решения конкретных задач для управленцев высших уровней, снятие с них ответственности решения текущих работ;

2) гарантия увеличения профессионально-квалификационного уровня кадров организации;

3) привлечение сотрудников в процесс управления организации, повышение интереса и стимула работников для улучшения результатов;

4) обеспечение увеличения взаимопонимания и сотрудничества.

При делегировании полномочий выделяются следующие этапы [26]: формирование и возложение рабочим конкретных заданий; предоставление должных полномочий и ресурсов зависимым лицам; формулирование обязательств для исполнения поставленных задач.

В менеджменте выделяются основные обоснованные принципы делегирования: 1) единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; 2) соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; 3) координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; 4) достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; 5) мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства [22].

Делегирование по большей части основывается на межличностных отно-шениях и не всегда определяются документами. Поэтому проблема делегирования имеет два угла зрения: организационный и психологический. Организационный аспект связан с тем, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс. Психологический аспект делегирования появляется из-за неформальности процесса делегирования: управляющий дает подчиненному задания, не входящие в его обязанности. Из-за того, что рабочие отказываются принимать больше заданий, чем положено, возникают негативные последствия отказа от делегирования. Поэтому со стороны подчиненных появляется нежелание принимать полномочия. Причины данных явлений представлены в таблице 1.

---

Таблица 1. Причины неэффективности процесса делегирования полномочий

Со стороны руководителя

Со стороны подчиненного

1. Следование принципу «Я сделаю это быстрее и лучше». 2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. 4. Боязнь риска. 5. Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.

1. Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боязнь риска). 2. Боязнь критики и санкций за возможные ошибки. 3. Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую информацию и другие ресурсы. 4. У подчиненного велик объем уже переданных ему работ. Отсутствие уверенности в своих действиях (бо-язнь ответственности, неуверенность в себе). 5. Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий.

Другим очень важным организационным процессом является выбор и построение организационной концепции. Структура управления – это отрегулированный комплекс взаимосвязанных элементов, гарантирующих производство и развитие компании. Для развития организационной структуры управления нужно: разделение и объединение общественного труда; отделение органов управления по функциям управления, важных для получения результата; cуществование взаимосвязи по управлению. Главными представлениями концепции управления являются элементы (рабочие и целые подразделы компании), взаимосвязи, уровни и полномочия. Частями устройства управления являются генеральный директор, его заместители, службы и органы управления, т.е. компонент управления – это отдельная структура (отдел, бюро, сектор), осуществляющая определенную функцию управления.

В устройстве управления организацией выделяются линейные и функциональные отношения [23-25]. Линейные отношения – отношения подчинения между руководителем и рабочими, в то время как функциональные отношения –отношения специалиста, который должен выполнять любую задачу в рамках всей организации, с другими сотрудниками. К построению организационных структур используются механический и органический подходы. В таблице 2 представлено сравнение организационных структур управления.

Таблица 2. Сравнение организационных структур управления

Механистический подход	Органический подход
четко определенные стандартные задачи; узкая специализация работ; централизованная структура; строгая иерархия полномочий; преобладание вертикальных связей; использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; власть основана на положении, которое лидер занимает в иерархии; сопротивление изменениям; строгая система контроля.	гибкая структура; динамика решаемых проблем; децентрализация полномочий и ответственности; преобладание горизонтальных связей; минимальное использование формальных правил и процедур; власть основана на знаниях и опыте; готовность к изменениям; участие каждого сотрудника в решении общих задач; выполнение работ в группах; самоконтроль

---

В настоящее время в практике управления организацией распространен-ными структурами управления являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры [22-24]. В линейной структуре все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих разные типы работ по управлению: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Как результат, увеличивается особенность управления и появляются функциональные связи. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи взаимодействуют функциональными. Эта структура состоит из уровней, на которых есть линейные и функциональные руководители. Также эта система называется штабной, т.к., функциональные руководители определенного уровня составляют штаб линейного руководителя. В дивизиональной структуре управления протекает сепарация организации на автономные производственные дивизионы, имеющие собственную специализацию. В данной структуре главную роль в организации играют главы отделений (президенты и вице-президенты). Если отделение выходит из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т.е., происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу и так далее. Дивизиональные структуры управления распространены в крупных компаниях с численностью сотрудников более 1000 человек, но применять эту структуру можно при численности 500-700 сотрудников [26]. Данные структуры могут существовать в обширных географических регионах. Матричная организационная структура не является самостоятельной. Она отвечает за разработку нового продукта. Руководители проектов назначаются из состава конструкторского отдела. Исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – руководитель подразделения (линейный), а другой – руководитель проекта (функциональный).

Таким образом, сущностью функции организации является формирование структуры организации, а также обеспечение всеми необходимым для ее работы видами ресурсов.

Мотивация как функция управления

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [27]. Главная задача мотивации как функции управления определяется тем, что служащие компании должны выполнять работу в соответствии с планом и с делегированными им обязанностями. Руководители всегда являются мотиваторами для своих подчиненных. К сожалению, руководители часто делают вывод, что мотивация, т.е. побуждение к действию, представляется результатом сложного комплекса потребностей, которые неизменно меняются. Сейчас для мотивирования своих работников руководителю нужно узнать конкретные потребности своих подчиненных и удовлетворять эти потребности через удовлетворительную работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Руководители поощряют сотрудников через вознаграждения, делящиеся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные). Возникновение потребности благоприятствуют формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое может потом удовлетворить эти потребности. Бывают разные ведущие мотивы в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. И немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы могут быть наиболее значительными, но в реальности их выделить действительно трудно [28].

---

На первом этапе мотивации возникают потребности. Потребности бывают разными: физиологические, психологические и социальные. На втором этапе происходит процесс поиска путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее. На третьем этапе определяются цели действия. Человек отмечает, что он должен выполнить для устранения потребности. Четвертый этап характеризуется реализацией действия. Человек прилагает все усилия, чтобы поступить так, что ему откроются возможности приобретения того, что нужно для устранения потребности. На пятом этапе человек получает вознаграждения за реализацию действия. Человек наконец получает то, чем он может воспользоваться для устранения потребности. Шестой этап характеризуется ликвидацией потребности. Человек находится в поиске возможностей осуществления действий по устранению потребности.

Теории мотивации принято делить на две группы. В первую группу входят содержательные теории мотивации, состоящих из анализа потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга. Для рассмотрения возьмем некоторые из них.

1) Иерархическая теория потребностей А. Маслоу. В основе теории Маслоу [29] лежит разделение потребностей на пять основных типов. Принцип теории состоит в том, что люди должны от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к самореализации — высшей духовной потребности человека (рис. 1). Потребности более высокого уровня становятся значимыми по мере удовлетворения базовых I и II уровня.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

2) Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга [230], которая основывается на следующих положениях: некоторые трудовые условия могут не удовлетворять сотрудников, но их присутствие не особо мотивирует. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Примерами служат политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

Но, также, существуют такие трудовые условия, которые в случае своего присутствия могут мотивировать. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможно-сти развития; продвижение по службе.

---

Среди процессуальных теорий наиболее известна теория ожидания В. Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как способ управления выбором [31]. Главным фактором в теории ожидания являются 3 типа взаимоотношений: 1) прогноз соотношения расходов на труд и результата (РТ— Р); 2) прогноз соотношения результата и вознаграждения (Р— В); 3) степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего после получения вознаграждения. Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Сама мотивация находится на пике, когда ожидания удовлетворяются в большинстве случаев. По Теории справедливости Адамса, которая была разработана Джоном Стэйси Адамсом [32], говорит, что люди субъективно вычисляют отношение данных вознаграждений к затраченным усилиям и затем выполняют такую же работу в соответствии с вознаграждением других людей. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы.

Известна Модель Портера – Лоулера [33]. Является сложной процессуальной теорией мотивации, состоящей из элементов теории ожиданий и теории справедливости. Она показывает, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели можно отследить определенную взаимосвязь: затраченные усилия; полученные результаты; восприятие; вознаграждение; степень удовлетворения.

Удовлетворение – это продукт внешних и внутренних вознаграждений, учитывая их справедливости. Только так можно понять насколько ценно вознаграждение в действительности. Вознаграждения изображают возможности вознаграждения, отмеченные руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом. Главный факт между результатом и вознаграждением использован для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди могут сами оценивать степень справедливости вознаграждения, предоставляемые те или иные результаты.

Таким образом, сущность мотивации заключается деятельности менеджеров, направленной на активизацию людей, работающих в организации, и побуждению их эффективно трудиться для достижения запланированных целей, поставленных в планах. Важно учитывать, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

---