Файл: «Теория менеджмента»(Организация как функция управления).pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 63
Скачиваний: 3
Контроль как функция управления
Без управленческого контроля не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. С помощью планирования учитываются актуальные возможности и изменчивые условия функционирования и развития организации. Контроль помогает правильно оценивать ситуацию и тем самым создает ряд шансов для корректировки запланированных показателей развития, как отдельных подразделов, так и всей организации. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей компании с помощью действенного выявления ошибок и проблем внешней среды [34]. Также, контроль владеет возможностью определения, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.
В процессе контроля можно получить ответы на такие вопросы как: Чему мы научились? Что следует сделать иначе в следующий раз? В чём причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? [9].
Почему же необходим управленческий контроль ? Во-первых, сложность и динамичность окружающей среды требует контроля, причём всеобъемлющего. Во-вторых, контроль предупреждает возникновения кризисных ситуаций в организации до того, как ошибки нанесут предприятию вред. В третьих, контроль продвигает организацию к намеченной цели. Что же при этом делается? Сопоставляются фактические результаты, плановые показатели, оценивается даже с какой скоростью организация продвигается к намеченным целям [17, 33-35].
К основным критериям контроля относят [15]:
1. Эффективность контроля – здесь определяется успешность и полезность контроля.
2. Эффект влияния на людей – когда выясняется вопрос, вызывает ли контроль у работников положительные стимулы или наоборот - негативные, стрессовые реакции.
3. Выполнение задач контроля – то есть контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; он должен способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.
4. Определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Необходимо соблюдать нормы контроля, которые определены действующим законом.
Объектом контроля являются предприятия организации. Предметами контроля являются процедуры, протекающие в компании. Также там контролируются сам производственный процесс, процесс расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д. Субъектами контроля являются менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы. Главными инструментами выполнения функции контроля являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.
Технологии контроля заключается в следующем: выбирается концепция контроля. Здесь разрабатываются такие вопросы как: предмет и цель контроля; контролирующий орган, по какой системе будет проводиться контроль, как часто будут проверки. Потом, определяются цели контроля по таким параметрам как целесообразность, правильность, регулярность и эффективность. Также, определяются нормы контроля: такие как, этические, правовые, производственные и т.п Ещё определяются методы контроля, а именно какой будет осуществляться контроль на данном этапе - предварительный, текущий или заключительный. Также важно определить объёмы и области контроля: здесь имеется ввиду какой контроль мы будем проводить - полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и так далее [35].
Можно выделить три главных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [9]:
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трёх областях:
1. Человеческие ресурсы – например, устанавливаются минимальные требования к допустимому уровню образования, стажу работы в данной области, анализируется деловые и профессиональные знания и навыки: (например, знание ПК). При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, соответствуют ли работник необходимым требованиям и др.
2. Материальные ресурсы – это когда вырабатывается стандарты качества материалов; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров; идёт проверка качества товаров и др.
3. Финансовые ресурсы – проводится проработка финансовых вопросов на стадии составлении бюджета. Бюджет дает ответы на вопросы: Сколько? Какие средства? (наличные или безналичные) потребуются предприятию.
Предварительный контроль бывает двух типов: 1) терапевтический – позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры; 2) диагностический – это контроль, включающий такие категории как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что–то не в порядке.
Текущий контроль происходит в ходе проведения работ. Цель заключается в контролировании координации для движения к цели. Объектом являются рабочие компании, а сам контроль выполняется руководителем. Исключить отклонения в работе помогут постоянные обсуждения проблем и ошибок, также проверки подчиненных. Очень важна в этом этапе обратная связь. С помощью обратной связи можно эффективно выявить нестабильность в работе и предвидеть негативные результаты [35].
Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Цель заключительного контроля – предотвращение ошибок в будущем. Заключительный контроль: во-первых – даёт руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; во-вторых – способствует мотивации [35].
В процессе контроля есть три четко различимых этапа [9,35]. На первом этапе происходит установление стандартов (конкретных целей, которые должны иметь конкретный критерий и определенный промежуток времени). Конечным результатом этого этапа является выработка показателей результативности – эти показатели определяют то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. На втором этапе происходит сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами. Результатом этого этапа является установление масштаба отклонений, использование принципа исключения, измерение результатов, своевременное информирование о стандартах и результатах. На заключительном этапе – происходит выбор подходящей линии поведения. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: 1) ничего не предпринимать (если сопоставление результатов со стандартами свидетельствует о достижении целей); 2) устранить отклонение (если отклонения от стандартов превысили допустимый уровень); 3) пересмотреть стандарты (если они оказались нереальными, недостаточно обоснованными).
Какие же существуют требования к эффективному контролю. Многие авторы формулируют следующее [7-10, 11-22, 33-35]:
1. Объяснить персоналу сущности проводимого контроля.
2. Обеспечить гибкость, т.е. выбор наилучшего при данных обстоятельствах «стиля контроля», в целях избегания неточности и деспотичности.
3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля с целью исключения использования непригодной информации.
4. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
5. Сформировать механизм контроля, соответствующий контролируемому виду деятельности.
6. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах.
7. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества.
8. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким.
Профессор Ньюмен (Кливленд, штат Огайо, США) сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность [33]:
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу. Кроме того, сотрудники должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении её целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
Таким образом, управленческий контроль - критически важная и сложная функция управления; этот процесс обеспечивает достижение целей организации.
Координация как функция управления
Координация - это функция управления, которая обеспечивает единство и стабильность, сохраняет исправность и непрерывность управления, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие элементов организации в интересах выполнения поставленных целей. Отличительная черта координации состоит в том, что она присутствует абсолютер на всех стадиях менеджмента: 1) определения миссии и целей организации; 2) планирования; 3) организации; 4) контроля и регулирования. С этой точки зрения координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл [36]. К принципам функции координации относят [37]:
1. Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.
2. Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: “Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона. В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления. Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами. Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.