Файл: Теоретические аспекты мотивации персонала в организации.pdf

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения^[25]. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения. Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов^[26].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому. К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Выводы по главе 1

Мотивация персонала – это организованная система управления персоналом, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности. Мотивация – это элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Глава 2. Анализ управления мотивацией в АО «Национальная девелоперская компания»

2.1. Исследование моральной мотивации персонала

АО «НДК» реализует проекты Инвестиционной Группы АБСОЛЮТ по строительству и девелопменту жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области. «НДК» это компания полного цикла, где работают архитекторы, проектировщики, строители, инженеры, юристы и другие профессионалы, которые полностью отвечают за результат на каждом этапе реализации строительного проекта, от идеи – до заселения, охватывает весь комплекс девелоперских мероприятий.

Организационная структура АО «НДК», представленная на рис. 1, состоит из двух уровней и является линейно-функциональной.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Управление по работе с персоналом представлено Руководителем по работе с персоналом, Главным менеджером по персоналу, Специалистом по охране труда, Ведущим специалистом по персоналу.

Динамика обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлена в табл. 1. Из данных таблицы 1 видно, что в 2015 г. численность персонала увеличилась по сравнению с показателем 2013 г. на 2 работников, или на 3,45 %, а по сравнению с 2014 г. – на 1 работника, или на 1,70 %.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

АО «НДК» за 2013-2015 гг.^[27]

Далее рассмотрим уровень образования персонала АО «НДК», таблица 2.

Таблица 2

Уровень образования персонала АО «НДК» в 2013-2015 гг. в процентах^[28]

Анализирую таблицу 2, видно, что за последние годы работники АО «НДК» стремятся к повышению образования. Процент руководителей в 2015 по сравнению с 2013 г., имеющих высшее образование, увеличился на 3 %. Процент специалистов, имеющих высшее образование, увеличился на 9 %, служащих – на 0,4 % и процент рабочих, получивших высшее образование увеличился, на 1,2 %. Положительная динамика повышения уровня образования работников предприятия свидетельствует о том, что сотрудники все-таки видят перспективы карьерного роста.

Далее рассмотрим возрастной состав персонала АО «НДК» за 2013-2015 г. Как видно из таблицы 3, молодые специалисты в возрасте до 20 лет составляют 10,40 %, работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 22,94 %, от 30 до 40 лет – 13,53 %, от 40 до 50 лет – 27,57 % и 25,56 %% - работники старше 50 лет. Приведенные данные свидетельствуют, что самый низкий показатель у категории «до 20 лет» и у категории «от 30 до 40 лет». Низкий процент численности этих категории сильно отражается на деятельности предприятия АО «НДК».

Таблица 3

Возрастной состав кадров АО «НДК» в 2013-2015 гг. ^[29]

В 2013 г. на предприятии наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 40 лет – 27,59%, а наименьший - возрастная группа «до 20 лет» лет – 15,52 %. В 2014 г. значительные изменения в возрастной структуре работников АО «НДК» произошли только в группе «от 30 до 40 лет», удельный вес которой сократился на 5,56 % и составил 22,03 %. В 2015 г. наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 40 до 50 лет – 28,33 %., наименьший удельный вес у группы сотрудников в возрасте до 20 лет – 10,00 %.

В АО «НДК» вопросами мотивации сотрудников занимается управление по работе с персоналом. На предприятии применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

Проведем оценку системы нематериального стимулирования персонала в АО «НДК».

На первом этапе оценим уровень организации обучения персонала. На предприятии используется только внутрифирменное обучение персонала; внешние формы обучения не применяются. Данные о количестве обученных работников представлены в таблице 4.

Таблица 4

Количество обученных работников АО «НДК» в 2013-2015гг. ^[30]

Из данных таблицы 4 видна, положительная динамика. Во-первых, число обученных работников выросло в 2014 г. на 10,53 %, а в 2015 г. – на 29,41 %. Во-вторых, на протяжении трёх лет удельный вес обученных работников увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.

Для оценки возможностей продвижения по службе проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены в таблице 5. По данным таблицы видно, что лишь пятая часть работников видит для себя возможности профессионального роста на предприятии. Еще меньше работников считают, что существует возможность карьерного роста.

Таблица 5

Результаты анкетирования работников в целях выявления возможностей продвижения по службе в АО «НДК» в 2015 г.^[31]

Результаты оценки работниками условий труда на предприятии представлены в таблице 6.