Файл: Теоретические аспекты мотивации персонала в организации.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 18.06.2023

Просмотров: 93

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения[25]. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения. Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов[26].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому. К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Выводы по главе 1

Мотивация персонала – это организованная система управления персоналом, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности. Мотивация – это элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.


Глава 2. Анализ управления мотивацией в АО «Национальная девелоперская компания»

2.1. Исследование моральной мотивации персонала

АО «НДК» реализует проекты Инвестиционной Группы АБСОЛЮТ по строительству и девелопменту жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области. «НДК» это компания полного цикла, где работают архитекторы, проектировщики, строители, инженеры, юристы и другие профессионалы, которые полностью отвечают за результат на каждом этапе реализации строительного проекта, от идеи – до заселения, охватывает весь комплекс девелоперских мероприятий.

Организационная структура АО «НДК», представленная на рис. 1, состоит из двух уровней и является линейно-функциональной.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Управление по работе с персоналом представлено Руководителем по работе с персоналом, Главным менеджером по персоналу, Специалистом по охране труда, Ведущим специалистом по персоналу.

Динамика обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлена в табл. 1. Из данных таблицы 1 видно, что в 2015 г. численность персонала увеличилась по сравнению с показателем 2013 г. на 2 работников, или на 3,45 %, а по сравнению с 2014 г. – на 1 работника, или на 1,70 %.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

АО «НДК» за 2013-2015 гг.[27]

Категории персонала

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2015 г., в %

К 2013 г.

К 2014 г.

Всего работников

58

59

60

103,45

101,70

Из них:

Рабочие

В том числе основные

вспомогательные

30

22

8

31

23

8

31

23

8

103,33

104,55

100,00

100,00

100,00

100,00

Служащие

В том числе

Руководители

Специалисты

Прочие служащие

28

8

18

2

28

8

18

2

29

8

19

2

103,57

100,00

105,56

100,00

103,57

100,00

105,56

100,00


Далее рассмотрим уровень образования персонала АО «НДК», таблица 2.

Таблица 2

Уровень образования персонала АО «НДК» в 2013-2015 гг. в процентах[28]

Категории работающих

2013 год

2014 год

2015 год

высшее

среднее специальное

среднее

высшее

среднее специальное

среднее

высшее

среднее специальное

среднее

Руководители

52,1

47,2

2,6

53,6

45,4

1,0

55,1

42,6

2,3

Специалисты

56,3

34,2

9,5

60,1

35,6

4,3

65,3

31,8

2,6

Прочие служащие

18,6

41,2

40,2

18,9

41,1

40,0

19,0

40,9

40,1

Рабочие

1,1

15,2

83,7

1,7

15,8

82,5

2,3

16,8

77,4

Анализирую таблицу 2, видно, что за последние годы работники АО «НДК» стремятся к повышению образования. Процент руководителей в 2015 по сравнению с 2013 г., имеющих высшее образование, увеличился на 3 %. Процент специалистов, имеющих высшее образование, увеличился на 9 %, служащих – на 0,4 % и процент рабочих, получивших высшее образование увеличился, на 1,2 %. Положительная динамика повышения уровня образования работников предприятия свидетельствует о том, что сотрудники все-таки видят перспективы карьерного роста.

Далее рассмотрим возрастной состав персонала АО «НДК» за 2013-2015 г. Как видно из таблицы 3, молодые специалисты в возрасте до 20 лет составляют 10,40 %, работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 22,94 %, от 30 до 40 лет – 13,53 %, от 40 до 50 лет – 27,57 % и 25,56 %% - работники старше 50 лет. Приведенные данные свидетельствуют, что самый низкий показатель у категории «до 20 лет» и у категории «от 30 до 40 лет». Низкий процент численности этих категории сильно отражается на деятельности предприятия АО «НДК».


Таблица 3

Возрастной состав кадров АО «НДК» в 2013-2015 гг. [29]

Категории работающих

Кол-во чел.

В том числе

До 20 лет

От 20 до 30 лет

От 30 до 40 лет

От 30 до 40 лет

Старше 50 лет

Кол-во человек 2013 г.

58

9

12

16

11

10

Удельный вес, %

100

15,52

20,69

27,59

18,97

17,24

Кол-во человек 2014 г.

59

9

15

13

12

11

Удельный вес, %

100

15,25

25,42

22,03

20,34

18,64

Кол-во человек 2015 г.

60

6

14

8

17

15

Удельный вес, %

100

10,00

23,33

13,33

28,33

25,00

В 2013 г. на предприятии наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 40 лет – 27,59%, а наименьший - возрастная группа «до 20 лет» лет – 15,52 %. В 2014 г. значительные изменения в возрастной структуре работников АО «НДК» произошли только в группе «от 30 до 40 лет», удельный вес которой сократился на 5,56 % и составил 22,03 %. В 2015 г. наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 40 до 50 лет – 28,33 %., наименьший удельный вес у группы сотрудников в возрасте до 20 лет – 10,00 %.

В АО «НДК» вопросами мотивации сотрудников занимается управление по работе с персоналом. На предприятии применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

Проведем оценку системы нематериального стимулирования персонала в АО «НДК».

На первом этапе оценим уровень организации обучения персонала. На предприятии используется только внутрифирменное обучение персонала; внешние формы обучения не применяются. Данные о количестве обученных работников представлены в таблице 4.


Таблица 4

Количество обученных работников АО «НДК» в 2013-2015гг. [30]

Обучено человек

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Темп роста, %

2014/

2013

2015/

2011

Новых рабочих

6

6

6

100,00

100,00

Переподготовка

8

9

11

112,50

122,22

Повышение разрядов

5

6

5

120,00

250,00

Итого в течение года

19

21

22

110,53

129,41

Удельный вес обученных работников к общей численности персонала, %

32,76

35,59

36,67

-

-

Из данных таблицы 4 видна, положительная динамика. Во-первых, число обученных работников выросло в 2014 г. на 10,53 %, а в 2015 г. – на 29,41 %. Во-вторых, на протяжении трёх лет удельный вес обученных работников увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.

Для оценки возможностей продвижения по службе проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены в таблице 5. По данным таблицы видно, что лишь пятая часть работников видит для себя возможности профессионального роста на предприятии. Еще меньше работников считают, что существует возможность карьерного роста.

Таблица 5

Результаты анкетирования работников в целях выявления возможностей продвижения по службе в АО «НДК» в 2015 г.[31]

Вопрос

Положительный ответ, чел.

Отрицательный ответ, чел.

Считаете ли Вы, что на предприятии имеется возможность профессионального роста?

13

47

Считаете ли Вы, что на предприятии имеется возможность карьерного роста?

10

50

Результаты оценки работниками условий труда на предприятии представлены в таблице 6.