Файл: Роль мотивации в поведении организации ..pdf

И хотя в наше время сравнивать системы мотиваций в так называемых «западных» компаниях и российских, довольно трудно, тем не менее, приобретенный опыт нельзя не учитывать.

На рисунке 5 представлены шесть достаточно распространенных и проверенных на практике способов мотивации персонала, которые применяются в компаниях в Соединенных Штатах Америки ^[14].

Способ № 1. Дайте своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании» ^[15].

По словам Бена Чейса, соучредителя «Enhance Films», энтузиазм, лидерство, и позитив в компании должен всегда идти впереди. Более того, чтобы персонал был хорошо мотивирован, необходимо вести с ним диалог, и побудить, чтобы даже обычные работники высказывали свои мнения по поводу важных решений по управлению компанией. Работники чувствуют себя мотивированными, когда чувствуют, что они «нужны», могут влиять на «глобальные процессы», и их мнение действительно важно.

Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

Способ № 1. Дайте своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании»

Способ № 2. Не мотивируйте, а делайте работников счастливыми!

Способ № 3. Работники должны разделять успех компании!

Способ № 4. Автономный режим работы - также мотивирует!

Способ № 5. Поощряйте работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе!

Способ № 6. Нанимайте лидеров и мотивируйте их!

Рисунок 5- Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

 Способ № 2. Не мотивируйте, а делайте работников счастливыми! Один из исполнительных директоров компании Zappos Тони Шей, для мотивации персонала в первую очередь руководствуется мыслью «что может сделать этого человека счастливым?». Такой подход дает плоды. Ведь, кроме того, что персонал при уровне заработной платы в отрасли ниже средний уровень остается достаточно высоко мотивированным, этот принцип достаточно действенный даже по отношению к клиентам. Так, ежегодный доход компании постоянно растет, а все потому, что ключевое слово, которым руководствуется начальство - «счастье».

 Способ № 3. Работники должны разделять успех компании! Один из руководителей известного в США кадрового агентства, Сью Холлоуэй на основе собственного опыта и опыта многих компаний, с которыми она сотрудничает, уверена в том, что работники становятся мотивированными. Также работают эффективнее, если компания делится с ними своими доходами. Таким образом, если за текущий год, прибыль компании выросла на 20%, то соответственно на такой же размер увеличится годовой бонус, или отчисления в пенсионный фонд, или выплата в какой-то другой форме.

 Способ № 4. Автономный режим работы - также мотивирует. Некоторые эксперты предлагают компаниям использовать стиль управления, в результате которого работник может сам выбирать, с кем ему работать (формировать собственную команду), в каком направлении, области и т.д. Благодаря этому, у персонала появляется повышенный интерес, а соответственно и уровень мотивации, эффективность возрастает.

 Способ № 5. Поощряйте работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе! Конечно, стереотипное мышление подсказывает, что работники постоянно жалуются – это отрицательное явление. Тем не менее, если рассмотреть опыт компании Dell, которая в свое время собственноручно создала сайт «анти-фанов» продукции, и тем самым смогла исправить множество «пробелов» и дефектов, выйдя по качеству товаров в лидеры. Поэтому этот принцип можно применить для мотивации персонала, и таким же образом выявить проблемы и исправить их.

Способ № 6. Нанимайте лидеров и мотивируйте их! Большое количество представителей руководства крупных американских компаний, сходятся на том, что один из достаточно действенных способов мотивации, является мотивация персонала через «лидеров». Это означает, что на работу принимают людей с врожденными лидерскими качествами, которые обычно по своей натуре более мотивированы, чем другие. Кроме того, если создать хорошие условия труда именно для таких работников, то благодаря собственным чертам характера, они смогут (даже бессознательно) поощрять работы всех остальных.

 Таким образом, конечно, все эти методы мотивации персонала имеют свою специфику, и могут быть использованы далеко не каждой из компаний, тем более в России. Но, несмотря на это, для тех работников, которые работают, используя «мозг», а не «руки», заработная плата уже не рассматривается как «основной мотиватор», а скорее компенсация за выполненный объем работ.

Именно поэтому, необходимо искать и использовать другие способы мотивации, которые поощряли бы и интересовали работников к более эффективному выполнению обязанностей и успеха компании в целом!

Методы материальной мотивации в зарубежных странах в основном носят «интернациональный» характер, выделяют существенные составляющие этого опыта:

- отсутствие шаблонного мышления, полная самостоятельность и пространство для эксперимента, право выбора в рамках дозволенного законом. Единственное ограничение - это экономическая целесообразность, оценивается не только с позиции сегодняшнего дня, но и на день грядущий^[16];

- объективная заинтересованность в благоприятной перспективе владельца предприятия, менеджера, наемного работника. Каждый опасается потерять свой источник дохода, поэтому никто не пытается «проедать» все заработанное, наоборот, стремятся больше вложить в новые технологии, в повышение квалификации, в науку. Является одной из причин эффективного функционирования механизма социального партнерства;

- использование тарифной системы как инструмента дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности, условий труда, ответственности за выполняемую работу в различных ее модификациях (единая тарифная сетка, гибкий тариф, долевая тарифная система и др.). При этом на тарифную систему одновременно возлагается функция дифференциации оплаты труда в зависимости от общепринятых факторов и функция воспроизведения способности к труду и повышения ее результативности.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о преимущественном применении единых тарифных сеток для рабочих, специалистов и служащих. Это связано с возможностью введения единого, унифицированного подхода к тарификации разных категорий работающих, упрощением порядка ведения переговоров между сторонами социального партнерства при заключении коллективных договоров и соглашений, снижением конфронтации между «синими» и «белыми» воротничками при формировании тарифных условий оплаты труда на производственном уровне.

Для всех стран с развитой рыночной экономикой характерно увеличение доли акционеров-сотрудников в акционерном капитале компаний и соответствующий рост величины доходов от участия в капитале. В США количество внутренних акционеров уже превысило 12 млн. человек. Одной из основных причин увеличения доли акционеров-сотрудников является предоставление акций на льготных условиях.

Работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании, которое выплачивается наличными или путем перечисления в пенсионный фонд. При этом возникает коллективная заинтересованность в увеличении прибыли компании. Американские специалисты считают, что эта система оплаты труда имеет недостатком то, что выплата годовых доплат повлечет ситуацию, когда рабочие и служащие могут игнорировать долгосрочные интересы компании. Однако эту систему сегодня используют более 30% американских компаний. Участие в прибылях осуществляется в разных компаниях или в денежной форме (определенная часть прибыли используется для стимулирования работников) или в форме акционерного капитала. Так, в компании "Texas instruments" на счет работника зачисляются акции в количестве, пропорциональном размеру оклада (заработной платы). Акции предоставляются только при выслуге не менее 1 года. По окончании 4 лет с начала начислений доплата увеличивается до 25% стоимости акций. При выслуге 7 лет акции предоставляются бесплатно. При этом компания предоставляет возможность работнику приобрести акции по льготной цене (85% от стоимости) при условии вложения в них 3-10% доходов, при отработке определенного количества рабочих часов в течение года, передает определенное количество акций, оказывает помощь в выкупе государственного имущества.

Корпорации и компании США используют также такую ​​форму мотивации как участие в акционерном капитале. Допускаются работники, проработавшие не менее года. Цена акций рыночная, а объем покупки достигает 10% за предыдущий год. Срок реализации такого пакета акций (опциона) составляет 2 года и 3 месяца. Таким образом, работники заинтересованы в росте цены акций, которая зависит от финансового состояния, эффективности работы предприятия и состояния рынка ценных бумаг. Это побуждает работников к высокой производительности и ставит их заработную плату в зависимость от успеха компании. Например, автомобильная компания "Линкольн" выплачивает своим работникам и служащим заработную плату за выполненную конкретную работу и дополнительное годовое вознаграждение за качество выполненной работы. Размер годового вознаграждения составляет в среднем 97% от заработной платы за год. В результате в течение последних 40 лет в компании практически отсутствуют текучесть кадров, а производительность труда в 3 раза выше, чем на аналогичных предприятиях.

Рисунок 6 – Факторы привлекательности работы по результатам исследований американских фирм

Удельный вес каждого из факторов приведен в среднем по результатам опросов. Для соответствующей фирмы она имеет конкретное весомое соотношение. Учитывая разницу в потребности персонала, крупные американские фирмы пересматривают системы мотивации^[17].

Американские фирмы функционируют в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно, персонал здесь является более мобильными, легко меняет место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителя. Так, например, совершенно неожиданное нововведение, применила компания "United Airline Inc". Размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников "United Airline Inc". Эта удовлетворенность измеряется независимой аудиторской организацией. В некоторых компаниях (таких, например, как МСИ) система менеджмента является сильно децентрализованной, и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

Все методы мотивации на предприятиях США условно можно разделить на две группы, поддерживающие престиж организации, и такие, которые стимулируют производительность и качество труда. Стимулы первой группы обеспечивают подбор и закрепление наиболее квалифицированных кадров, другие - поддерживают высокий уровень результативности. К стимулам первой категории можно отнести отчисления в пенсионный фонд, страховые и больничные доплаты, право приобретения акций фирмы на льготных условиях, участие в прибылях. Стимулы второй категории - это премирование в форме денежных выплат, продвижения по службе, моральное стимулирование и т.д.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании опыта развитых стран, можно сделать вывод, что общими принципами организации мотивационных программ на отечественных предприятиях могут быть следующие:

- Системы мотивационного стимулирования менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми организация ведет борьбу за ценные кадры;

- Механизм материального стимулирования должен ориентировать руководство на достижение конечных результатов, как в своей работе, так и в работе предприятия и компании в целом;

- Переменную часть прибыли надо использовать для гибкого реагирования по результатам деловой активности в управлении, то есть премии, дополнительные выплаты должны расти по мере повышения ранга руководителя корпоративной иерархии.

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «КОРВЕТ»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности  ООО «Корвет»

Общество с ограниченной ответственностью «Корвет» основано 12 августа 2006 года.

Основными направлениями деятельности компании являются:

- консультирование предприятий по вопросам финансово-хозяйственной деятельности;

- оказание маркетинговых и рекламных услуг.

ООО «Корвет» проводит разработку и внедрение систем управления на предприятиях различных отраслей на основе международных стандартов серии ISO, бережливого производства (Lean production) и Теории ограничений, оказывает консалтинговые услуги по вопросам стратегического маркетинга, проведения эффективных рекламных кампаний, привлечения инвестиций. В нашем арсенале разработанные решения для управления производством, управления закупками и дистрибуцией товаров, управления розничной торговлей, управления проектами, управления маркетингом и продажами.