Файл: "Организационная культура и ее роль в современных организациях".pdf

Основные черты клановой организационной культуры:

• с внешним окружением лучше всего справиться с помощью бригадной (командной) работы. Задание выдается бригаде (команде), которая сама привлекает работников, распределяет работу и вознаграждение;
• следует постоянно повышать квалификацию сотрудников и поощрять их высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании;
• потребителей лучше воспринимать как партнеров, с которыми нужно вступать в диалог;
• руководство должно делегировать полномочия работникам, создавать для них гуманные условия труда, условия для проявления и развития преданности делу и организации, соучастия в бизнесе фирмы. [13]

Клановой организационной культуре характерен "командный дух". Сотрудников объединяет чувство большой семьи, ощущение работы как своего дома, поэтому они, как правило, преданы организации, текучесть кадров низкая. Большое значение в такой культуре придается поиску новых эффективных способов работы и постоянному повышению квалификации.

Опасность, скрывающаяся в клановой организационной культуре – это проявления нетерпимости к коллегам по работе, не похожих на большинство. Такие сотрудники не понимаются, не принимаются и отчуждаются. Клановость может перерасти саму себя и стать своим негативным антиподом - сектой.

Адхократическая организационная культура - (от лат. ad hoc - по случаю). Это самая молодая организационная культура. Суть этой культуры состоит в том, что организация может добиться успеха, если будет ориентироваться на новаторство и опережающие время решения.

Существенными чертами адхократии являются:

• отказ от авторитарных взаимоотношений
• "перетекание" власти от индивида к индивиду, или от одной целевой бригады к другой, в зависимости от проблемы, которая актуальна в данный момент времени
• принятие каждого сотрудника как индивидуальности
• ориентация на новаторство
• готовность к риску

Опасность адхократии - недооценка правил и регламента, "рутинных" обязанностей, сфер личной ответственности работников, что в результате приводит к сбоям в планомерности и систематичности ежедневной работы.

1.4 Национальные особенности организационной культуры

Национальные особенности культуры организаций обычно рассматриваются на достаточно глобальном уровне. Исследователи и практики говорят о необходимости учитывать национальные особенности при работе с организациями, создавая межнациональные корпорации, внедряя какие-то новые передовые идеи, анализировать их адекватность местной специфике.

Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с делегированием полномочий сверху вниз лишь в виде исключения. [6, С.108]

В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен.

Российские менеджеры больше ценят власть, и меньше – благодарность. Русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конфликта.

Отличительные черты российских служащих: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью; осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое.

Российские компании имеют преимущественно семейный характер, как в плане родственных связей среди руководства, так и в отношениях между руководителем и подчиненным.

Особенностью банковской работы в России является то, что ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд, имеющий высокий уровень внутрибанковской специализации. Один специалист не в состоянии осуществить все операции и услуги, поэтому труд в банке изначально носит коллективный характер. Конкуренция в банковской сфере носит, в основном, скрытый характер; выигрывает тот банк, который ведет наиболее агрессивную политику.90 % информации, полученной на рабочем месте, относится к коммерческой тайне. Ради обеспечения безопасности информации разрабатываются особые информационные сети, объединяющие банковские компьютеры. Российские банки предпочитают стиль руководства характерный для бюрократической культуры, а его стратегические цели и критерии успеха ориентированы на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, иметь высокую деловую репутацию. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития культуры банка, по мнению сотрудников, должно быть клановое. В Российском банке неправильно распределяются должностные обязанности, и неправильно делегируются полномочия и ответственность. Текучесть кадров в Российском банке достаточно высока, поскольку работники часто ищут более выгодные условия труда. [14, С.58]

Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно так же, как они подвержены влиянию размера и технологии.

1.5 Особенности формирования организационной культуры на современных предприятиях

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры. [23, С.81]

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону. Принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. [12, С.85]

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Бюрократически-ролевая организационная культура. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере филиала «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский»

2.1 Краткая характеристика исследуемой организации

Филиал «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский» был создан 3 января 2002года. Филиал создан по решению общего собрания участников ОАО Коммерческий банк «Верхнеленский». Филиал не является юридическим лицом. Он имеет самостоятельный баланс, который входит в сводный баланс Банка. Филиал «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский» находится по адресу: 665513 Российская Федерация, Иркутская область, п.г.т Чунский, улица Фрунзе 13.

Общее руководство деятельностью Филиала осуществляет Правление Банка во главе с Председателем Правления. Филиал осуществляет банковские операции, предусмотренные лицензией Банка России, в рублях и иностранной валюте. Основные функции филиала:

• Привлечение денежных средств юридических и физических лиц во вклады
• Открытие и ведение банковского счета физических и юридических лиц
• Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц
• Осуществление переводов денежных средств по поручению физических и юридических лиц без открытия банковских счетов
• Осуществление инкассации денежных средств, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц
• Осуществление купли-продажи иностранной валюты в наличной и безналичной формах
• Оказание консультационных и информационных услуг
• Выдача справок по требованию юридических и физических лиц
• Выдача ссуды и прием платежей в погашение ссуды наличными