Файл: Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере) (Основные характеристики отрасли машиностроения).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 156
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Оценка рыночных возможностей и влияния на них макрофакторов Toyota Motor Corporation
1.1 Основные характеристики отрасли машиностроения
1.3 Основные виды деятельности компании
Глава 2. Стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения
2.1 Стратегический анализ макроокружения
2.5 Модель «Пять сил М. Портера»
Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды компании
3.2. Анализ внутреннего состояния компании. Миссия
3.4 Формирование целей компании
3.3 SWOT-анализ
SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Ниже, в таблице 3.2 представлен SWOT – анализ компании Toyota Motor Corporation.
Таблица 3.2 - SWOT-анализ компании Toyota Motor Corporation
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
ПАРА «Возможности – сильные стороны»
- Рост мировой автомобильной промышленности – сильная позиция на рынке и признание бренда.
- Сроки и частота выпуска новых моделей – компания занимается исследованиями и разработками.
ПАРА «Возможности – слабые стороны»
- Спрос на транспортные средства – снижение продаж в ключевых географических сегментах
ПАРА « Угрозы – сильные стороны»
- Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке – сильная позиция на рынке и признание бренда
- Стихийные бедствия могут повлиять на структуру производства - обширная производственно-распределительная сеть
ПАРА «Угрозы – слабые стороны»
- Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке - плохое распределение ресурсов по сравнению с конкурентами.
3.4 Формирование целей компании
Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределённая по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены:
- генеральная цель («вершина дерева»);
- подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).
На рисунке 3.1 представлено дерево целей компании Toyota Motor Corporation. А в таблице 3.3 прописаны основные стратегические цели компании, основанные на дереве целей.
Рисунок 3.1 - Дерево целей компании Toyota Motor Corporation
Таблица 3.3 - Стратегические цели и задачи компании
Область стратегического планирования |
Стратегические цели организации |
Задачи |
Международные отношения |
Расширить свое присутствие в ключевых географических сегментах |
|
Маркетинг |
Увеличение объемов продаж автомобилей на 12% к 2020г. |
|
Финансы |
Увеличение финансовой устойчивости на 15% к 2020 г. |
|
Повышение платежеспособности компании на 13% к 2020 г. |
|
|
Производство |
Увеличение объемов производимой продукции на 10 % к 2020 г. |
|
Кадры |
Снизить текучесть кадров на 5% в год |
|
Глава 4. Портфельный анализ компании
Данная матрица позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в компании, производящим различные продукты (услуги), находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка (рис.4.1). В таблице 4.1 представлены исходные данные для составления модели, сама модель BCG представлена ниже на рисунке 4.2.
Низкие
Высокие
Рынок в среднем
Большая
Малая
Доля фирмы на рынке
Темпы роста продаж
1,0
Рисунок 4.1 - Матрица BCG
Таблица 4.1 - Данные для составления модели BCG
Краткое название продукта |
Продажи |
Продажи конкурента |
Доля рынка |
Темпы роста рынка |
Corolla |
968,66 |
502,485 |
1,93 |
1% |
RAV-4 |
701,756 |
457,934 |
1,53 |
12% |
Camry |
605,426 |
341,684 |
1,77 |
3% |
Prius |
354,511 |
264,718 |
1,34 |
19% |
Hilux |
352,065 |
320,458 |
1,10 |
-8% |
Tundra |
115,489 |
216,56 |
0,53 |
-15% |
C-HR |
21,889 |
40,895 |
0,54 |
7% |
Рисунок 4.2 - Модель BCG для анализа стратегических позиций и планирования
Проанализировав данную модель можно сделать следующие выводы:
- Автомобиль Toyota Tundra следует ликвидировать из портфеля бизнеса компании Toyota Motor Corporation, так как положение этого продукта в матрице находится в «Собаках», а это значит, что данный автомобиль не лидер и работа реализуется в убыток предприятия.
- Безусловно, автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla – приносят компании достаточно высокие доходы и являются лидерами своей отрасти. Следовательно, их стоит оставить в портфеле бизнеса компании.
- В автомобиль Toyota Hilux можно инвестироваться, так как это на сегодняшний день достаточно популярный автомобиль, приносящий хороший доход компании, но тем не менее у него низкий темп роста рынка, поэтому инвестиции должны быть минимальными. Также можно привлечь средства в автомобиль Toyota CH-R, так как его положение на матрице в «Вопросительных знаках», но не стоит инвестировать большое количество денежных средств в данную модель, так как существует высокая степень риска.
- Будущую прибыль компании Toyota Motor Corporation обеспечат автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla, так как они наиболее привлекательны для клиентов и приносят высокие доходы.
Альтернативой Бостонской матрицы является разработанная совместно «Дженерал Электрик» и консалтинговой компанией «Мак-Кинзи» модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций модель GE/McKinsey.
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Она включает 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по двум параметрам: привлекательность стратегической бизнес-единицы (таблица 4.3); позиция в конкуренции (таблица 4.2).
Матрица McKinsey имеет размерность 3x3. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. В матрице McKinsey выделяются три области стратегических позиций:
- область победителей;
- область проигравших;
- средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса
Матрица McKinsey по продукции компании Toyota Motor Corporation представлена на рисунке 4.3.
Таблица 4.2 - Конкурентоспособность компании по продуктам
Факторы |
Вес |
Corolla |
RAV-4 |
Camry |
Prius |
Hilux |
Tundra |
C-HR |
Рынок |
30% |
72 |
48 |
44 |
36 |
30 |
32 |
46 |
Текущая доля на рынке |
20% |
80 |
40 |
40 |
30 |
30 |
20 |
40 |
Репутация компании |
20% |
70 |
50 |
50 |
50 |
50 |
50 |
50 |
Эффективность ценовой политики |
20% |
50 |
50 |
40 |
40 |
30 |
30 |
50 |
Эффективность методов продвижения |
20% |
80 |
50 |
50 |
30 |
20 |
30 |
40 |
Мощность дистрибьюторской сети |
20% |
80 |
50 |
40 |
30 |
20 |
30 |
50 |
Конкуренция |
30% |
55 |
48 |
48 |
40 |
38 |
33 |
45 |
Качество продукта/услуги |
25% |
50 |
50 |
50 |
50 |
40 |
30 |
40 |
Конкурентоспособность компании |
25% |
50 |
50 |
50 |
40 |
50 |
30 |
50 |
Рост доли на рынке |
25% |
80 |
50 |
50 |
30 |
30 |
40 |
50 |
Отсутствие слабых сторон |
25% |
40 |
40 |
40 |
40 |
30 |
30 |
40 |
Финансы |
20% |
68 |
48 |
45 |
48 |
40 |
40 |
43 |
Рентабельность продаж |
25% |
90 |
50 |
50 |
50 |
40 |
40 |
40 |
Возможности финансирования |
25% |
50 |
50 |
50 |
50 |
50 |
40 |
50 |
Стоимость рабочей силы |
25% |
80 |
40 |
40 |
40 |
40 |
40 |
40 |
Операционная деятельность |
25% |
50 |
50 |
40 |
50 |
30 |
40 |
40 |
Технологии и организация |
20% |
50 |
48 |
44 |
46 |
32 |
42 |
46 |
Наличие мощностей и ресурсов |
20% |
80 |
50 |
40 |
40 |
20 |
40 |
40 |
Организационная готовность |
20% |
40 |
50 |
40 |
50 |
30 |
40 |
40 |
Экономия на масштабах |
20% |
30 |
40 |
40 |
40 |
30 |
40 |
50 |
Заинтересованность сотрудников |
20% |
50 |
50 |
50 |
50 |
50 |
50 |
50 |
Гибкость и возможность адаптации |
20% |
50 |
50 |
50 |
50 |
30 |
40 |
50 |
Таблица 4.3 - Привлекательность рынка по продуктам
Факторы |
Вес |
Corolla |
RAV-4 |
Camry |
Prius |
Hilux |
Tundra |
C-HR |
Рынок |
30% |
75 |
79 |
70 |
62 |
64 |
26 |
25 |
Размер рынка |
20% |
80 |
80 |
70 |
70 |
65 |
30 |
30 |
Рост рынка |
20% |
75 |
80 |
80 |
30 |
60 |
10 |
10 |
Наличие неудовлетворенного спроса |
20% |
70 |
85 |
60 |
60 |
60 |
20 |
40 |
Чувствительность к цене |
20% |
80 |
75 |
75 |
80 |
65 |
40 |
20 |
Диверсифицированность рынка |
15% |
75 |
80 |
70 |
65 |
65 |
30 |
20 |
Сезонные колебания продаж |
15% |
70 |
75 |
65 |
70 |
70 |
30 |
30 |
Конкуренция |
20% |
73 |
75 |
70 |
60 |
70 |
15 |
25 |
Доступность заменяющих продуктов |
50% |
75 |
80 |
70 |
70 |
75 |
20 |
20 |
Уровень конкуренции |
50% |
70 |
70 |
70 |
50 |
65 |
10 |
30 |
Финансы и экономика |
20% |
75 |
76 |
70 |
74 |
68 |
23 |
20 |
Прибыльность продукта |
25% |
70 |
85 |
70 |
70 |
70 |
10 |
10 |
Возможность экономии на масштабе |
25% |
85 |
70 |
70 |
80 |
65 |
10 |
40 |
Барьеры вхождения на рынок |
25% |
75 |
80 |
70 |
75 |
65 |
40 |
10 |
Доступность кадров |
25% |
70 |
70 |
70 |
70 |
70 |
30 |
20 |
Технологии |
20% |
84 |
84 |
75 |
76 |
80 |
55 |
55 |
Сложность производства |
25% |
80 |
75 |
75 |
80 |
80 |
50 |
50 |
Юридическая защита прав |
25% |
90 |
90 |
90 |
90 |
90 |
90 |
90 |
Требования к оборудованию |
25% |
90 |
90 |
70 |
65 |
80 |
50 |
50 |
Дифференцирование |
25% |
75 |
80 |
65 |
70 |
70 |
30 |
30 |
Социальные и политические факторы |
10% |
61 |
61 |
61 |
61 |
61 |
43 |
43 |
Зависимость от состояния экономики |
40% |
70 |
70 |
70 |
70 |
70 |
70 |
70 |
Зависимость от изменений законодательства |
30% |
40 |
40 |
40 |
40 |
40 |
40 |
40 |
Влияние нерыночных методов продвижения |
30% |
70 |
70 |
70 |
70 |
70 |
10 |
10 |