Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия.pdf

Введение 

Выживать организации в конкурентной борьбе в долгосрочной перспек­тиве позволяет стратегическое управление. Все предприятия в условиях жест­кой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интер­национализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожидан­ных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратеги­ческого управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что ор­ганизация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в буду­щем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут менять­ся.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в органи­зации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению, в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации.

Проблему анализа и разработки конкурентной стратегии рассматривали многие исследователи. Были разработаны различные модели для анализа дей­ствующей стратегии, а также для разработки конкурентной стратегии. Однако стратегии (как и модели для ее разработки), единой для всех фирм и организа­ций не существует, так же как и не существует единого универсального страте­гического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и про­цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от по­зиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения кон­курентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной за­ботой для многих участников рынка гостиничных услуг. Чтобы выживать и расширяться, гостиничному предприятию необходимы средства: доход и при­быль. Для гостиничных предприятий источником поступления денежных средств являются клиенты. Гостиница должна уметь привлекать клиентов,

добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими гостиничных услуг. Главная цель стратегии развития индустрии гостепри­имства - ориентация на привлечение повторных клиентов и стимулирование дополнительных расходов с их стороны.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих реше­ний, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдель­ные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Поэтому актуальность данной темы рабо­ты для предприятий индустрии гостеприимства объясняется тем, что каждое из них на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые услуги; неста­бильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.

Целью работы является разработка конку­рентной стратегии гостиничного предприятия.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить методические подходы к разработке конкурентной стратегии.

2. Проанализировать результаты финансово - хозяйственной деятельно­сти предприятия.

3. Охарактеризовать действующую стратегию развития о предприятия.

4. Предложить мероприятия по развитию конкурентной страте­гии развития предприятия.

Объектом исследования является система стратегического управления ООО «Желен».

Предметом исследования выступают методы анализа и разработки конку­рентной стратегии предприятия.

При написании работы были использованы аналитический, статистиче­ский, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а так­же моделирование.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому управлению И. Ансоффа, О.С. Виханского, А. Томпсона, Д. Стрикленда, М. Портера, а также труды Т.А. Богданова, К. Боумена, В.Д. Марковой, Э.А. Утки­на, посвященные изучению данной темы рабо­ты.

Глава 1 Методические основы стратегического развития предприятия

1.1 Принципы и методы формирования конкурентной стратегии предприятия

После проведения анализа стратегического состояния организации и не­обходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных ва­риантов [15, С. 64].

Существует четыре базовых стратегии:

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологи­ями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельно­сти стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее харак­терно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исхо­дом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, ко­гда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рас­смотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий.

Глобальные:

- минимизации издержек;

- дифференциации;

- фокусирования;

- инноваций;

- оперативного реагирования.

Корпоративные:

- стратегия связанной диверсификации;

- стратегия несвязанной диверсификации;

- стратегия откачки капитала и ликвидации;

- стратегия изменения курса и реструктуризации;

- стратегия международной диверсификации.

Функциональные:

- наступательные и оборонительные;

- вертикальной интеграции;

- стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;

- стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производ­ства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масшта­ба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номен­клатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. [9, С. 145]

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг по­тенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выде­ляют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных ви­дов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная дифференциация предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости про­дукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэласти­чен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно уз­кого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно не­велики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с от­носительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных пре­имуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсут­ствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существен­ных стратегических соответствий между сферами бизнеса. Стратегические со­ответствия предполагают появление так называемых синергетических эффек­тов. Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые про­изводственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т. п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизне­са, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия. Од­нако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсировать­ся подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступатель­ные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержа­нию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются:

1. Выбор в зависимости от целей организации [7, С. 178]. Этот метод со­средоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оценивают­ся альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность полу­чения различных вариантов стратегии, количественно определенных относи­тельно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших це­лей организации является защита окружающей среды, то это и будет использо­вано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магази­нов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется раци­ональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопреде­лить цели в свете изменений положения организации относительно факторов ср еды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пострационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соот­ветствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количествен­но.

2. Выбор стратегии как прерогатива высшего руководства [27, С. 179]. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руковод­ству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это зве­но управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской ин­туицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.