Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 93
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры
1.1. Понятие, сущность корпоративной культуры
1.2. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры
Глава 2. Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»
2.1 Характеристика корпоративной культуры
Культуру как в стране или регионе, так и в компании практически невозможно разложить на конкретные элементы, измерить или просчитать по формулам. В большинстве случаев это понятие трактуется несколько однобоко, но уже завоевало популярность в HR-технологиях и имеет вес во внутреннем пиаре.
Российская корпоративная культура организации – это система единых ценностей компании, процесс объединения декларированных правил и норм работы, а также профессиональных взглядов людей, работающих в одной организации, единое восприятие целей, миссии компании и ее традиций, объединяющих весь персонал в одну команду.
Именно коллектив является основой любой организации и материалом для формирования корпоративной культуры. Роль влияния коллектива на формирование особенностей культуры достаточно велика. Цель внедрения – объединить коллектив для совместной работы, сделать сильный бренд для привлечения клиентов, партнеров и ценных кадров, увеличить работоспособность сотрудников и создать мотивацию для эффективной трудовой деятельности. Подходы к корпоративной культуре организации индивидуальные, в основном зависят от видения собственника и его понимания этого бизнес-инструмента.
Основные составляющие: Классическая (миссия, ценности компании). Иногда используют цели создания компании/предприятия. Структура компании. Принципы и уровни взаимодействия между отделами и сотрудниками. Традиции и ритуалы. Система неформального управления штатом сотрудников и предприятием. Механизмы планирования и контроля выполнения поставленной задачи. Корпоративные элементы (фирменный стиль). Ежедневные правила, нормы, ритуалы сотрудников. Корпоративная книга, где прописаны успехи и неудачи организации и ее ключевых сотрудников.
Также можно перечислить следующие типы корпоративной культуры:
- Тип культуры власти. Это отработанная система управленческих функций одного собственника или рабочей руководящей группы. Здесь закреплены модели авторитарного стиля управления, контроль за выполнением норм и правил, стандарт взаимодействия бизнес-процессов.
- Тип функциональности ролей. Имеет место высокая степень бюрократизации, наглядные примеры делегирования полномочий, обязанностей, прав и ответственности с учетом соответствующей должности, без приоритетов личной компетенции. Большое значение общественного принятия решений и индивидуальных функций каждого ответственного лица.
- Тип ответственности и задач. Учреждения с таким видом культуры базируются на нескольких сотрудниках, перед которыми стоит приоритетная задача по реализации проекта корпоративной культуры.
Проблема и сложность такого вида в выборе компетентных специалистов и общем взаимопонимании цели. Здесь права и функционал сотрудников делегируются в соответствии с их профессиональными качествами и способностями работать на конкретный результат. Требования к таким лицам прописываются отдельно и согласовываются с руководителем.
- Культура индивидуальностей. Такой тип корпоративной культуры несколько однобок. Формируется она на том, что в одиночку сильные специалисты работают эффективнее, чем в группе. Этот вид встречается в российских компаниях достаточно редко, чаще – в зарубежных.
Вышеперечисленные виды корпоративной культуры различны, поэтому каждая компания принимает те, что свойственны руководителю. Ведь культура и ее реализация должны отражать внутренний мир и видение лидера.
Исследование данного направления организаторской деятельности выявляет следующие функции корпоративной культуры:
- Согласованная и декларированная система ценностей организации. На стадии знакомства с устоявшимся коллективом четкая система правил способна помочь новым сотрудникам быстро адаптироваться в коллективе и, соответственно, скорее начать выполнять работу в полном объеме.
- Индикатор правил и норм поведения всего коллектива.
- Коммуникативная функция. Благодаря правильному и единому восприятию миссии, ценностей и норм организации происходит плотное взаимодействие сотрудников.
- Мотивационная функция. Классификация видов мотивации в современных организациях разнообразна. Но именно корпоративная, а не денежная мотивация иногда играет более важную роль в пробуждении у сотрудника энтузиазма и стремления к эффективной работе.
- Формирование имиджа компании. В конкурентной среде у каждой компании должен быть свои личный имидж. Это не только корпоративный стиль, но и лояльное отношение к бренду, руководству и рабочему процессу сотрудниками компании. Оценка партнеров и клиентов во многом исходит из имиджа предприятия на рынке.
- Профессиональное развитие.
- Фильтр ценных работников. Корпоративная культура, ее ценности и нормы позволяют отфильтровать работников, которые не разделяют ценностей компании. Единомышленники всегда работают эффективнее людей с разным мировидением. Если работник не понимает смысла миссии компании и не расценивает цели организации как свои личные – это признаки «чужого» человека в компании.
Содержание корпоративной культуры включает как формальные, так и неформальные правила. Формальные составляющие – это продекларированные документально нормы, правила, стратегия и даже годовой план мероприятий. Что касается неформальной культуры, то она включает правила, которые не задокументированы на бумаге, но постоянно используются в своей деятельности сотрудниками компании. Корпоративная культура, как бы она ни была задекларирована, это внутренняя атмосфера и важные принципы, на которых держится компания.
В настоящее время, руководители организаций стремятся наиболее эффективно управлять человеческими ресурсами, именно поэтому сегодня большое значение имеют мероприятия, направленные на приобщение персонала к организации, на формирование у них лояльного отношения к корпоративным ценностям и нормам компании.
Поэтому по мере развития организации, изменений во внешней и внутренней среде, перед руководителем стоит проблема перезагрузки такого инструмента управления, как организационная культура – совокупность норм, традиций, ценностей организации, которые разделяются сотрудниками компании, и подтверждают свою актуальность для предприятия в настоящем времени. Управление организационной культурой один из главных вопросов, который на сегодняшний день приобретает особую актуальность среди предприятий производственной сферы.
Это обусловлено тем, что производственная сфера – это совокупность отраслей материального производства, в которых создаются материальные блага – средства производства, предметы потребления. И от эффективности организационной культуры будет зависеть не только ценности организации, лояльное отношение персонала, но и функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.
Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой.
Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.
Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:
- Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;
- Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;
- Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
- Реализация данных мероприятий;
- Оценка эффективности организационной культуры.
Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы.
В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:
- Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.
- Доплата участникам проектной группы.
- Разработка механизма повышения лояльности персонала.
- Грамотное планирование проекта.
- Анализ эффективности проекта.
Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.
При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.
Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие в 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.
Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует: очень серьезные - 0,8, серьезные - 0,4, средние - 0,2, незначительные -0,1, очень незначительные - 0,05.
Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагопри¬ятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.
На заключительном этапе администрация ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» должна разработать и оформить текст Положения о стимулировании персонала.
Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения, и проходит утверждение Положения о стимулировании.
Далее, в таблице 2, представим затраты по новой системе мотивационного стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».
По оценкам консалтинговых агентств E-xecutive, BEST-Consulting, DA-PARTNERS, использование оправданной и обоснованной системы мотивации персонала способно увеличить производительность труда работников, соответственно и выручку на 5%.
Увеличение производительности труда приведет к росту выручки ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», увеличив эффективность деятельности организации.
Прогноз затрат на материальное стимулирование на прогнозный год показал, что наиболее затратный метод мотивации - вознаграждение по итогам работы за год.
Таблица 2
Затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»
Вид мотивации |
Величина премии |
Численность премируемых работников, чел. |
Сумма затрат, тыс. руб. |
1 Вознаграждение по итогам работы за год |
От 3 до 10 тыс. руб. |
8 |
40,0 |
2 Персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации персонала |
5% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.) |
15 |
18,285 |
3 Награждение к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива |
10% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.) |
5 |
12,190 |
4Награждение-поощрение в виде абонемента в спорт зал или в бассейн |
3 тыс. руб. |
12 |
36,0 |
Итого: |
40 |
106,475 |
Менее затратный метод мотивации - персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».
Таким образом, затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по предварительному прогнозу составят 106,475 тыс. руб. и будут покрыты за счёт роста выручки.
Оценка результативности внедрения грейдовой системы оплаты может проводиться с использованием среднеотраслевых результатов, а именно результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях. Для ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» результатом внедрения можно считать таким экономическим эффектом - 10% увеличение выручки. При этом, следует отметить, что внедрение грейдовой системы предполагает значительные затраты на работу экспертов. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» такими экспертами могут являться сотрудники компании и управленческий персонал.
Рассчитаем затраты на оплату труда 3-х экспертов.
Для расчета заработной платы экспертов воспользуемся формулой:
ЗП = (1+0,365) • (12 • О • Д/К)
где: ЗП- годовая заработная плата эксперта, руб.; О - месячный должностной оклад эксперта, руб.; Д - количество дней за месяц, необходимых для работы эксперта, дн.; К - среднее количество рабочих дней в месяце, дн.
Определим годовой фонд оплаты труда (Д = 24 дня) на одного эксперта: