Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»).pdf

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы^[14]. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей корпоративной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная роль организационной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов.

Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей^[15].

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;

---

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;

- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;

- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств^[16].

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести следующее:

- миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных задач; выбор стратегии исполнения данной миссии);

- цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их сотрудниками);

- средства (ресурсы, применяемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной миссии; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

- контроль (установление индивидуальных и массовых критериев результативной работы; формирование информационной инфраструктуры);

- корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление своего вклада в выполнение организацией своей миссии.

---

Корпоративную культуру можно рассматривать как типичное сознание и поведение сотрудников в единстве его субъективных и объективных компонентов.

Корпоративная культура в организации существует в формальном и неформальном отражениях, обе её части необходимо рассматривать отдельно и в совокупности.

Существует несколько элементов корпоративной культуры, в общем виде можно назвать их артефактами, ценностями и базовыми представлениями.

Эффективность корпоративной культуры складывается из эффективности реализации ее функций, а те, в свою очередь, зависят от качественных характеристик самой культуры.

Сила и эффективность корпоративной культуры не связаны напрямую, поскольку к сильной корпоративной культуре в обществе сложилось неоднозначное отношение.

Как уже было отмечено, помимо специфики и направления деятельности компании, на становление организационной культуры влияют и иные факторы, и одним из важнейших является личность ее основателей и лидеров, поскольку именно они закладывают основные нормы поведения в группе, определяя приемлемое и недопустимое поведение работников. Механизм зарождения культуры Эдгар Шейн отчасти связывает с формированием коллективного опыта группы. На начальных этапах ее существования не существует выработанных механизмов решения возникающих задач, и в этих условиях очень важна роль личностей, владеющих инициативой и способных добиться от группы принятия их подходов к решению задач. В зависимости от того, насколько успешными оказались эти подходы, они могут стать частью этой культуры, либо же быть отвергнуты^[17].

Эксперты разделяют культуру на два вида: явная и неявная. В явной основные положения культуры документируются в виде правил, инструкций, норм поведения, а неявная находит свое отражение лишь в сознании работников. Однако к какому бы виду культура компании не относилась, значительная часть этих представлений остаются на уровне неявных знаний. Сложившиеся способы принятия решений, особенности взаимоотношения между начальством и подчиненными, а также многие другие аспекты организационной культуры, как правило, воспринимаются работниками как нечто должное, неоспоримое.

В случае, если организация расширяется и имеет многочисленные территориальные отделения, то существует опасность размывания ее культурных особенностей. Учитывая, что культура является носителем многих сильных сторон организации, руководство должно приложить усилия к ее сохранению, особенно в тех аспектах, в которых и заключены эти сильные стороны.

---

С другой стороны, отдельные стороны культуры могут также нанести вред организации, если они не соответствуют специфике ее деятельности. К примеру, жесткая иерархия и бюрократичность могут негативно сказаться на управлении процессами, отличающимися низкой планируемостью и формализацией. Например, инновационные проекты. При этом, не следует упускать из внимания то обстоятельство, что озвучиваемые руководством и документально заявленные культурные положения часто могут не соответствовать реалиям внутригрупповой жизни. Отчасти объясняется это тем, что культура любой организации постоянно изменяется под воздействием многочисленных факторов. Так, выраженная иерархичность и бюрократичность организации чаще всего является следствием увеличения ее масштабов и значительного увеличения уровней менеджмента, в то время как на ранних этапах мог преобладать демократичный стиль управления.

Необходимо при этом различать сильную и слабую культуру. Сильная характеризуется тем, что стержневые ценности компании активно поддерживаются, широко распространяются и находят отклик в сознании всех слоев персонала. Слабая же, напротив, отличается отсутствием активной политики в этом направлении. Таким образом, очевидно, что слабая культура находится в зоне повышенного риска в плане подверженности неконтролируемым изменениям^[18].

Глава 2. Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»

2.1 Характеристика корпоративной культуры

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.

Леруа Мерлен — часть GROUPE ADEO. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий:

Гипермаркеты: LEROY MERLIN

Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO

Магазины-склады: BRICOMAN,BRICOMART

Инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR

---

Эти бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели — помочь каждому создать дом своей мечты.

Корпоративная культура компании является основой, объединяющей коллектив ее работников. При наличии такой основы, представляющей собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых большинством работников, у предприятия имеется и четко сформированная идеологическая составляющая. Наряду с крепкой организационной структурой, правильно сформированная корпоративная культура позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, адаптированные к быстрой смене ситуации на рынке. Она заменяет быстро устаревающие и отсутствующие корпоративные стандарты и процедуры. Формирование и постоянное совершенствование корпоративной культуры компании, привязанной к текущему циклу ее развития, является неотъемлемой частью системы управления.

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его­ адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

Корпоративная культура компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» складывалась на протяжении почти 10 лет, предприятие является относительно молодым. Для анализа культуры компании рассмотрим ее составляющие более подробно.

На первый план в данном типе культуры выходит командная работа, достижение общего результата и общие победы. Систему мотивации описывается следующим образом: «Хорошо поработал – хорошо отдохнул». Индивидуальность сотрудников в таких организациях, как правило, уходит на второй план. Желание сотрудника выделиться редко положительно влияет на общую эффективность системы. В данной схеме велика роль доверия между сотрудниками и партнерами. Как было отмечено ранее, одной из ценностей компании является командная работа.

Одной из провозглашаемых ценностей является работа в команде. С помощью анкетирования было получено подтверждение, что сотрудники компании предпочитают принимать активное участие в принятии решений (рисунок 1).

---