Файл: Особенности кадровой стратегии торговой организации (Кадровая политика организации ОАО «Автоальянс»).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 96
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.2 Управление кадровым обеспечением инновационной деятельности промышленной организации
ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АВТОАЛЬЯНС»
2.1. Характеристика организации
2.2. Оценка планирования кадров на предприятии
ГЛАВА 3 ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
3.1 Анализ проблем планирования персонала предприятия
3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации
Рисунок 8- Динамика структуры персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС»
в разрезе возраста в 2012-2014 гг., %
Структура персонала подтверждает кадровую политику предприятия, направленную на стабильность коллектива.
Структура персонала исследуемого предприятия в разрезе уровня образования работников представлена в таблице 3.
Таблица 3 -Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе образования работников в 2012-2014 гг.
Вид образования |
2012 год |
2013 год |
2014 год |
|||
Кол-во, чел. |
Удельный вес, % |
Кол-во, чел. |
Удельный вес, % |
Кол-во, чел. |
Удельный вес, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Общее полное образование |
50 |
10,04 |
49 |
9,78 |
46 |
9,16 |
Среднее, среднее специальное |
101 |
20,28 |
102 |
20,36 |
104 |
20,72 |
Высшее образование |
347 |
69,68 |
350 |
69,86 |
352 |
70,12 |
ВСЕГО |
498 |
100,00 |
501 |
100,00 |
502 |
100,00 |
Графическая интерпретацию данных таблицы 3 выглядит следующим образом (рисунок 9).
Рисунок 9 - Динамика структуры персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС»
в разрезе образования работников в 2012-2014 гг., %
Итак, как видно из диаграммы, преобладает персонал с высшим образованием и его доля стабильна – около 70%.
Далее проанализируем показатели эффективности использования рабочей силы на исследуемом предприятии (таблица 4):
Таблица 4 - Анализ эффективности использования рабочей силы в ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2010-2014 гг.
Показатель |
2012 год |
2013 год |
2014 год |
Изменение 2012-2014 гг. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Среднесписочная численность, чел. |
498 |
501 |
502 |
4 |
Отработано одним работником дней |
219 |
220 |
216 |
-3 |
Отработано одним работником часов |
1725 |
1727 |
1718 |
-7 |
Средняя продолжительность рабочего дня, часов |
7,88 |
7,85 |
7,95 |
0,08 |
Фонд рабочего времени, часов |
859050 |
865227 |
862436 |
3386 |
Средняя часовая выработка, руб./час. |
268,44 |
428,79 |
456,85 |
188,41 |
Средняя дневная выработка, руб./день |
522,52 |
840,66 |
918,00 |
395,48 |
Средняя выработка одного списочного работника, руб./год |
463052,21 |
740518,96 |
784860,56 |
321808,35 |
Из данных таблицы видно, что показатели эффективности использования рабочей силы в целом за период значительно возросли. Так, на 188,41 руб./час возросла средняя часовая выработка одного рабочего, на 395,48 руб./день возросла средняя дневная выработка одного рабочего и на 321 808,35 руб./год увеличилась среднегодовая выработка одного рабочего предприятия. Это при том, что количество отработанных часов и дней в среднем к концу 2014 г. по сравнению с 2012 г. сократилось. Таким образом, можно сделать вывод о росте эффективности использования рабочей силы и об увеличении качества кадровой работы.
Целесообразно будет также проанализировать затраты, связанные с содержанием и оплатой труда персонала предприятия.
Таблица 8 - Динамика состава и структуры расходов на персонал ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2012-2014 гг.
Показатель |
2012 год |
2013 год |
2014 год |
|||
Тыс. руб. |
Удельный вес, % |
Тыс. руб. |
Удельный вес, % |
Тыс. руб. |
Удельный вес, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Расходы на поиск и отбор персонала |
740 |
1,22 |
950 |
1,36 |
1200 |
1,41 |
Расходы по оформлению персонала |
1640 |
2,71 |
1870 |
2,67 |
1680 |
1,97 |
Расходы на обучение |
1750 |
2,89 |
2490 |
3,55 |
3270 |
3,83 |
Расходы на повышение квалификации и переподготовку |
2580 |
4,27 |
3690 |
5,26 |
5220 |
6,12 |
Расходы на оплату труда и налоги |
36400 |
60,22 |
41000 |
58,49 |
52100 |
61,08 |
Расходы на вознаграждения и премии |
7980 |
13,20 |
8900 |
12,70 |
8430 |
9,88 |
Выплаты социального характера |
9360 |
15,48 |
11200 |
15,98 |
13400 |
15,71 |
ИТОГО |
60450 |
100,00 |
70100 |
100,00 |
85300 |
100,00 |
Представим графически динамику общей суммы расходов на персонал исследуемого предприятия (рисунок 10):
Рисунок 10 - Динамика расходов на персонал ОАО «АВТОАЛЬЯНС»
в 2012-2014 гг., тыс. руб.
По данным рисунка 10 и таблицы 8 видно, что расходы на персонал за три отчетных года увеличились на 24 850 тыс. руб. или на 41,1 %. Это положительная тенденция. Однако при росте расходов предприятия его выручка от реализации сокращается, поэтому излишние траты на персонал могут привести к снижению прибыльности. Наибольший удельный вес в структуре расходов на персонал занимали на протяжении всего анализируемого периода расходы на оплату труда, выплаты социального характера и премии.
Таким образом, мы провели анализ кадровой работы на предприятии. Теперь необходимо выявить основные проблемы, вызывающие негативные тенденции в кадровой работе.
ГЛАВА 3 ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
3.1 Анализ проблем планирования персонала предприятия
Несмотря на некоторые положительные моменты, как-то: удовлетворительная заработная плата, нормальные условия работы и хорошая организация рабочих мест, на предприятии ОАО «АВТОАЛЬЯНС» существуют определенные проблемы в области управления персоналом. Рассмотрим основные из них.
В системе мотивации персонала корпорации существуют как негативные, так и положительные моменты. Так, на высоком уровне развито моральное стимулирование персонала – руководство по достоинству оценивает достижения персонала, поощряет и хвалит сотрудников за достигнутые успехи, персонал чувствует себя причастным к общему делу, частью коллектива, в компании созданы условия для профессионального развития личности сотрудников, повышения уровня квалификации.
Вместе с тем, большой минус – низкая материальная мотивация персонала. Сотрудники недовольны размером оклада, премиальной части заработной платы, что в целом резко снижает мотивацию работников предприятия.
Наблюдаются положительные тенденции в формировании корпоративной культуры. Корпоративное издание («АВТОАЛЬЯНС») популярно, оно интересно самим сотрудникам, для которых оно, собственно, и создается. Кроме того, популярны корпоративные мероприятия, персонал видит их стимулирующее воздействие, а также считает затраты на их реализацию оправданными. Высока активность самих сотрудников, это подтверждается тем, что многие сотрудники сами предлагают идеи для корпоративной культуры и стремятся воплощать их в жизнь. Налицо грамотно выстроенная система работы с персоналом в сфере корпоративной культуры.
По словам менеджера по персоналу завода, главная проблема – отсутствие системы адаптации на предприятии. Новые сотрудники, а также сотрудники, переходящие на другие должности в различные подразделения завода (на предприятии развита ротация кадров, внутреннее перемещение рабочих производства по мере производственной необходимости из цеха в цех), долго адаптируются к новым условиям работы, что значительно снижает их производительность.
Другая проблема – текучесть кадров. Анализ, проведенный в предыдущем параграфе работы, продемонстрировал увеличение коэффициента текучести. Это отрицательная тенденция для предприятия, поскольку оно работает в сфере производства.
Вообще текучесть кадров – одна из важнейших проблем любой организации. На исследуемом предприятии физическая текучесть недостаточно высока, однако наибольший интерес представляет текучесть психологическая, которая отрицательно сказывается на производительности в целом. Психологическая (скрытая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Такая ситуация наблюдается и у ОАО «АВТОАЛЬЯНС», о чем свидетельствует снижение выручки от реализации в последнем отчетном году.
Служащие, покинувшие предприятие, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.
При наличии большого числа работников, которые «покидают предприятие, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:
-
- снижение качества продукции;
- высокий показатель по отходам производства;
- большое количество прогулов;
- множество опозданий на работу;
- много вирусных/простудных заболеваний;
- множество способных и нужных людей увольняются;
- работа редко выполняется вовремя;
- небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки производственного оборудования, офисной и другой техники;
- сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время;
- служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт и др.
Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.
Еще одна проблема в области кадровой работы на исследуемом предприятии – низкие расходы на обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. Как показали результаты проведенного анализа из всех расходов на персонал в 2012 г. указанные расходы составили всего лишь 3,72 %, в 2013 г. – 4,57 % и в 2014 г. – 5,43 %. Это очень мало. Вследствие чего возникает другая проблема – постепенное снижение среднего квалификационного уровня. Поскольку требования к профессиональным навыкам и умениям постоянно растут, а их объем не увеличивается. Опять же проведенный анализ продемонстрировал низкий квалификационный уровень производственных рабочих: в 2012 г. – 3,63, в 2013 г. – 3,66 и в 2014 г. – 3,66. Это говорит о том, что на протяжении всего анализируемого периода средний квалификационный разряд производственных рабочих предприятия не превышал 4, хотя должен быть не менее 5.
Необходимость в переподготовке и повышении квалификации обусловлена также и тем, что почти 30 % всей рабочей силы не имеют высшего образования. И это в большинстве своем производственные рабочие.
Выше перечисленное говорит о том, что руководству предприятия необходимо принимать меры по увеличению профессионализма своих сотрудников с целью роста производительности труда. И достичь это будет возможно только при увеличении расходов на указанные цели.
Перечисленные проблемы напрямую связаны с деятельностью отдела кадров предприятия. Здесь существуют некоторые негативные моменты. В первую очередь, это связано с тем, что работники отдела уделяют большее внимание вопросам учета кадров в ущерб другим своим обязанностям, например, работе с трудовым кодексом РФ, кадровому делопроизводству, планированию расходов на персонал и разработке системы мотивации сотрудников. Это приводит к отвлечению работников отдела от решения существенных проблем и вызывает порождение новых.
Таким образом, видно, что организация кадровой работы предприятия далека от совершенства и именно поэтому необходим пересмотр системы управления персоналом с целью совершенствования кадровой политики и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.