Файл: Особенности кадровой стратегии торговой организации (Кадровая политика организации ОАО «Автоальянс»).pdf

Исследование успешных в инновационной деятельности менеджеров производственных предприятий выявило характеристики персонала, определяющие эффективность его инновационной деятельности, приведенные в Приложении А.

Потребность в кадрах целесообразно анализировать на различных этапах (приведены на рис. 3) функционирования инновационной деятельности производственного предприятия:

Опережающая подготовка кадров, отбор руководителей и членов команд в ин­новации.

Разработка социальной системы управления на производственном предпри­ятии (структуры, функций, мотивации, карьерного роста, системы непрерывного образо­вания, план-графика разработки и реализации с ответственными и сроками).

Анализ рынка.

Фундаментальные исследования.

Разработка инновационного продукта или технологии (научно-исследова­тельские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Организация и анализ результатов маркетинговых исследований, конкурент­ных преимуществ.

Экспериментальный проект.

Разработка бизнес-плана, бюджета, окупаемости с учетом подготовки кадров. Экспертиза проекта.

Апробация на производстве.

Привлечение инвестиций.

Выбор поставщиков, приобретение, монтаж, наладка оборудования. Внедрение инновации в производство.

Пробные клиентоориентированные продажи.

Технологическая и сервисная поддержка продаж.

Авторский надзор.

На некоторых этапах возможно привлечение персонала на условиях аутсорсинга.

Рисунок 3 - Анализ дефицита в кадрах на различных этапах инновационной деятельности (%, в порядке значимости начиная слева с первого места (высокая потребность)

На основе обобщения опыта подготовки персонала производственных предпри­ятий, можно сделать вывод, что наиболее эффективными социальными механизмами подготовки управленцев инновационной деятельности могут являться: целевая подготовка;

-индивидуальная программа развития личности — трансформации имеющихся личностных качеств, социально-технологических компетенций к требуемым;

- формирование прикладных управленческих, коммерческих, технических про­фессиональных знаний и навыков, творческого мышления, стресоустойчивости и необ­ходимых личностных качеств;

- совмещение образности преподавания теории, активных форм обучения с практической социализацией, стажировкой, воспитательными мероприятиями;

- наставничество, взаимодействие с ведущими учеными, преподавание практи­ков и топ менеджеров, личностный подход обеспечивающий передачу через препода­вателя личностных и профессиональных качеств;

- мотивация на обучение с целью повышения профессионализма (социально-технологических компетенций, личностных качеств) через систему карьерного роста и повышения уровня жизни;

- зарубежные обучающие командировки; расширение кругозора;

- практическая направленность специализации;

- социальные технологии управления на производственном предприятии (рег­ламенты, мотивация, карьерный рост, распорядок дня, система комитетов); развитие личности в православной системе ценностей.

Для формирования результативности управления кадровым обеспечением инновационной деятельности предприятия необходимо осуществить оценку достижения целе­вых установок, как по инновационным проектам, так и эффективности подготовки и мо­тивации персонала через критерий — увеличения оборота, за счет успешно реализованных данным персоналом инновационных проектов и как следствие роста уровня жизни пер­сонала.

годы

(годовой оборот, млн.руб. в год)

млн.риб.

Рисунок 4 - . Динамика развития исследуемых производственных предприятий крупного холдинга

Организационно-интеллектуальные и финансовые вложения в социальную сис­тему управления кадровым обеспечением инновационной деятельности производствен­ных предприятий, дает экономический эффект, в виде увеличения оборота (приведено на рис. 4) за счет развития большего количества направлений бизнеса и прибыльности реа­лизованных инновационных проектов подготовленным персоналом.

Исследованные социальные механизмы, направления формирования успешных управленцев, их характеристики и параметры позволят повысить эффективность соци­альной системы управления кадровым обеспечением инновационной деятельности про­изводственных предприятий, результативность разработки и воплощения инноваций.

ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

2.1. Характеристика организации

Продукция завода надежна, долговечна, обеспечивает удобство в эксплуатации и безопасность работы. Система управления качеством на предприятии сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001 : 2001. В настоящий момент на ОАО «АВТОАЛЬЯНС» развернуты работы по построению системы управления бизнес-процессами (СУБП).

Потребители продукции завода могут также воспользоваться услугами испытательного центра:

Специалисты и эксперты испытательного центра ОАО «АВТОАЛЬЯНС» обладают высокой квалификацией и аттестованы в установленном порядке.

ОАО «АВТОАЛЬЯНС» поставляет свою продукцию во все регионы России и предлагает удобную для клиентов форму сотрудничества.

Ценовая политика предприятия предполагает предоставление клиентам гибкой системы скидок, а также предоставление различных форм условий оплаты за поставляемую продукцию:

1. предоплата;
2. вексельная форма оплаты;
3. по факту отгрузки продукции.

В настоящее время предприятие имеет пять основных цехов, четыре вспомогательных цеха, производственные и вспомогательные участки, развитый складской комплекс площадью 5000 кв. м.^[10] Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 5.

Генеральный директор

Отдел охраны труда

Производственные цеха

Главный инженер

Испытательная лаборатория

Главный технолог

Технологический отдел

Конструкторское бюро

Финансовый директор

Планово-экономический отдел

Финансовый отдел

Коммерческий директор

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Административно-хозяйственный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел кадров

Общее собрание акционеров

Совет Директоров

Ревизионная комиссия

Складской комплекс

Рисунок 5 - Организационная структура управления ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

Далее проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2012-2014 гг. (см. Приложение Б).

Выручка от реализации продукции предприятия за исследуемый период увеличилась на 163,4 млн. руб., тепы роста составили 70,86 %. Величина чистой прибыли компании увеличилась на 95,4 млн. руб. или на 182,06 %.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 3 человека в 2014 г. по сравнению с 2012 г. и еще на 1 человека в 2010 г. Таким образом, за 2012-2014 гг. данный показатель возрос на 4 человека.

На 111,3 млн. руб. за анализируемый период увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов. Темпы прироста составили 132,76 %.

За 2012-2014 гг. произошло увеличение среднегодовой стоимости активов предприятия на 375,9 млн. руб. или на 35,4 %.

Показатель рентабельности продаж за анализируемый период возрос на 14,79 процентных пункта или на 65,08 %.

Показатель рентабельности активов также увеличился с 4,94 в 2012 г. до 10,28 в 2014 г. Темпы прироста составили 208,31 %.

За анализируемый период увеличился показатель фондоотдачи на 0,19 или на 28,69 %. Это было обусловлено, прежде всего, увеличением стоимости основных фондов предприятия. Однако, фондоемкость к концу 2010 г. сократилась на 0,33 или на 22,3 %.

Далее проанализируем кадровые процессы, протекающие на рассматриваемом предприятии.

2.2. Оценка планирования кадров на предприятии

Задачи анализа кадровой работы на исследуемом предприятии сводятся к диагностике проводимой кадровой политики, которая осуществляется по следующим направлениям:

• • анализ состава и структуры рабочей силы;
  • анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
  • оценка квалификации персонала;
  • анализ движения трудовых ресурсов;
  • выявление ключевых проблем в реализации кадровой политики.

Задачи анализа структуры кадров могут быть следующими:

• • контроль за правильностью использования кадров;
  • оценка соответствия фактической численности расчётной;
  • выявление причин излишнего движения кадров;
  • выявление соответствия профессионально-квалифицированного состава кадров потребностям организации;
  • определение графика подготовки и повышения квалификации кадров.

Структура кадров анализируется, прежде всего, по категориям персонала, по половозрастным характеристикам, по стажу работы, по уровню образования, по уровню квалификации.

Проведём анализ структуры персонала предприятия и рассмотрим её динамику за три последних года по следующим показателям: категории рабочих, стаж работы в данной организации, возраст, уровень образования.

Численность персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС» составляет 502 человека, в том числе рабочие производства – 80 % от общей численности (таблица 1).

Таблица 1 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе категорий работников в 2012-2014 гг.

Данный анализ позволит нам оценить качественный состав персонала, выявить устойчивость структуры кадров, соответствие профессионально-квалификационного состава кадров потребностям исследуемого объекта, а так же определить необходимость подготовки и повышения квалификации кадров.

Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля в среднем по годам составила 64%.

При анализе структуры кадров необходимо оценить удельный вес каждой категории, т.е. определить долю в общей численности персонала, используя для расчётов следующую формулу:

(1)

где: d - доля (удельный вес),

Ч_кат – численность персонала по категориям,

Ч – общая численность персонала.

Приведём пример расчёта: доля персонала со стажем работы до 5 лет в 2014 году.

Представим схематично динамику численности персонала рисунок 6.

Рисунок 6 - Динамика численности персонала

ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2012-2014 гг., чел.

Далее рассмотрим состав персонала по стажу работы. Итак, на основе расчетов по формуле (1) была построена столбиковая диаграмма:

Рисунок 7 - Состав персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС» по стажу работы в 2014 г., %

Мы видим, что распределение сотрудников по стажу работы относительно однородное. Отметим, что предприятие существует (в различных формах собственности) уже более 65 лет, в основном работает на предприятия обороны и на выполнение заказов вооруженных сил. Многие сотрудники работают на предприятии на протяжении многих лет, поэтому и велика доля работников со стажем более 15 лет (22%), а также со стажем от 10 до 15 лет (32%), что крайне редко встречается в практике современных российских предприятий.

В таблице 2 представлена структура рабочей силы предприятия в разрезе возраста работников:

Таблица 2 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе возраста работников в 2012-2014 гг.