Файл: Особенности кадровой стратегии торговой организации (Кадровая политика организации ОАО «Автоальянс»).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 94
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.2 Управление кадровым обеспечением инновационной деятельности промышленной организации
ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АВТОАЛЬЯНС»
2.1. Характеристика организации
2.2. Оценка планирования кадров на предприятии
ГЛАВА 3 ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
3.1 Анализ проблем планирования персонала предприятия
3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации
Исследование успешных в инновационной деятельности менеджеров производственных предприятий выявило характеристики персонала, определяющие эффективность его инновационной деятельности, приведенные в Приложении А.
Потребность в кадрах целесообразно анализировать на различных этапах (приведены на рис. 3) функционирования инновационной деятельности производственного предприятия:
Опережающая подготовка кадров, отбор руководителей и членов команд в инновации.
Разработка социальной системы управления на производственном предприятии (структуры, функций, мотивации, карьерного роста, системы непрерывного образования, план-графика разработки и реализации с ответственными и сроками).
Анализ рынка.
Фундаментальные исследования.
Разработка инновационного продукта или технологии (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).
Организация и анализ результатов маркетинговых исследований, конкурентных преимуществ.
Экспериментальный проект.
Разработка бизнес-плана, бюджета, окупаемости с учетом подготовки кадров. Экспертиза проекта.
Апробация на производстве.
Привлечение инвестиций.
Выбор поставщиков, приобретение, монтаж, наладка оборудования. Внедрение инновации в производство.
Пробные клиентоориентированные продажи.
Технологическая и сервисная поддержка продаж.
Авторский надзор.
На некоторых этапах возможно привлечение персонала на условиях аутсорсинга.
Рисунок 3 - Анализ дефицита в кадрах на различных этапах инновационной деятельности (%, в порядке значимости начиная слева с первого места (высокая потребность)
На основе обобщения опыта подготовки персонала производственных предприятий, можно сделать вывод, что наиболее эффективными социальными механизмами подготовки управленцев инновационной деятельности могут являться: целевая подготовка;
-индивидуальная программа развития личности — трансформации имеющихся личностных качеств, социально-технологических компетенций к требуемым;
- формирование прикладных управленческих, коммерческих, технических профессиональных знаний и навыков, творческого мышления, стресоустойчивости и необходимых личностных качеств;
- совмещение образности преподавания теории, активных форм обучения с практической социализацией, стажировкой, воспитательными мероприятиями;
- наставничество, взаимодействие с ведущими учеными, преподавание практиков и топ менеджеров, личностный подход обеспечивающий передачу через преподавателя личностных и профессиональных качеств;
- мотивация на обучение с целью повышения профессионализма (социально-технологических компетенций, личностных качеств) через систему карьерного роста и повышения уровня жизни;
- зарубежные обучающие командировки; расширение кругозора;
- практическая направленность специализации;
- социальные технологии управления на производственном предприятии (регламенты, мотивация, карьерный рост, распорядок дня, система комитетов); развитие личности в православной системе ценностей.
Для формирования результативности управления кадровым обеспечением инновационной деятельности предприятия необходимо осуществить оценку достижения целевых установок, как по инновационным проектам, так и эффективности подготовки и мотивации персонала через критерий — увеличения оборота, за счет успешно реализованных данным персоналом инновационных проектов и как следствие роста уровня жизни персонала.
годы
(годовой оборот, млн.руб. в год)
млн.риб.
Рисунок 4 - . Динамика развития исследуемых производственных предприятий крупного холдинга
Организационно-интеллектуальные и финансовые вложения в социальную систему управления кадровым обеспечением инновационной деятельности производственных предприятий, дает экономический эффект, в виде увеличения оборота (приведено на рис. 4) за счет развития большего количества направлений бизнеса и прибыльности реализованных инновационных проектов подготовленным персоналом.
Исследованные социальные механизмы, направления формирования успешных управленцев, их характеристики и параметры позволят повысить эффективность социальной системы управления кадровым обеспечением инновационной деятельности производственных предприятий, результативность разработки и воплощения инноваций.
ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АВТОАЛЬЯНС»
2.1. Характеристика организации
Продукция завода надежна, долговечна, обеспечивает удобство в эксплуатации и безопасность работы. Система управления качеством на предприятии сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001 : 2001. В настоящий момент на ОАО «АВТОАЛЬЯНС» развернуты работы по построению системы управления бизнес-процессами (СУБП).
Потребители продукции завода могут также воспользоваться услугами испытательного центра:
Специалисты и эксперты испытательного центра ОАО «АВТОАЛЬЯНС» обладают высокой квалификацией и аттестованы в установленном порядке.
ОАО «АВТОАЛЬЯНС» поставляет свою продукцию во все регионы России и предлагает удобную для клиентов форму сотрудничества.
Ценовая политика предприятия предполагает предоставление клиентам гибкой системы скидок, а также предоставление различных форм условий оплаты за поставляемую продукцию:
- предоплата;
- вексельная форма оплаты;
- по факту отгрузки продукции.
В настоящее время предприятие имеет пять основных цехов, четыре вспомогательных цеха, производственные и вспомогательные участки, развитый складской комплекс площадью 5000 кв. м.[10] Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 5.
Генеральный директор
Отдел охраны труда
Производственные цеха
Главный инженер
Испытательная лаборатория
Главный технолог
Технологический отдел
Конструкторское бюро
Финансовый директор
Планово-экономический отдел
Финансовый отдел
Коммерческий директор
Отдел сбыта
Отдел снабжения
Административно-хозяйственный отдел
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
Отдел маркетинга и рекламы
Отдел кадров
Общее собрание акционеров
Совет Директоров
Ревизионная комиссия
Складской комплекс
Рисунок 5 - Организационная структура управления ОАО «АВТОАЛЬЯНС»
Далее проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2012-2014 гг. (см. Приложение Б).
Выручка от реализации продукции предприятия за исследуемый период увеличилась на 163,4 млн. руб., тепы роста составили 70,86 %. Величина чистой прибыли компании увеличилась на 95,4 млн. руб. или на 182,06 %.
Среднесписочная численность работников увеличилась на 3 человека в 2014 г. по сравнению с 2012 г. и еще на 1 человека в 2010 г. Таким образом, за 2012-2014 гг. данный показатель возрос на 4 человека.
На 111,3 млн. руб. за анализируемый период увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов. Темпы прироста составили 132,76 %.
За 2012-2014 гг. произошло увеличение среднегодовой стоимости активов предприятия на 375,9 млн. руб. или на 35,4 %.
Показатель рентабельности продаж за анализируемый период возрос на 14,79 процентных пункта или на 65,08 %.
Показатель рентабельности активов также увеличился с 4,94 в 2012 г. до 10,28 в 2014 г. Темпы прироста составили 208,31 %.
За анализируемый период увеличился показатель фондоотдачи на 0,19 или на 28,69 %. Это было обусловлено, прежде всего, увеличением стоимости основных фондов предприятия. Однако, фондоемкость к концу 2010 г. сократилась на 0,33 или на 22,3 %.
Далее проанализируем кадровые процессы, протекающие на рассматриваемом предприятии.
2.2. Оценка планирования кадров на предприятии
Задачи анализа кадровой работы на исследуемом предприятии сводятся к диагностике проводимой кадровой политики, которая осуществляется по следующим направлениям:
-
- анализ состава и структуры рабочей силы;
- анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
- оценка квалификации персонала;
- анализ движения трудовых ресурсов;
- выявление ключевых проблем в реализации кадровой политики.
Задачи анализа структуры кадров могут быть следующими:
-
- контроль за правильностью использования кадров;
- оценка соответствия фактической численности расчётной;
- выявление причин излишнего движения кадров;
- выявление соответствия профессионально-квалифицированного состава кадров потребностям организации;
- определение графика подготовки и повышения квалификации кадров.
Структура кадров анализируется, прежде всего, по категориям персонала, по половозрастным характеристикам, по стажу работы, по уровню образования, по уровню квалификации.
Проведём анализ структуры персонала предприятия и рассмотрим её динамику за три последних года по следующим показателям: категории рабочих, стаж работы в данной организации, возраст, уровень образования.
Численность персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС» составляет 502 человека, в том числе рабочие производства – 80 % от общей численности (таблица 1).
Таблица 1 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе категорий работников в 2012-2014 гг.
Категории работников |
2012 год |
2013 год |
2014 год |
|||
Кол-во, чел. |
Удельный вес, % |
Кол-во, чел. |
Удель-ный вес, % |
Кол-во, чел. |
Удель-ный вес, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Старшие специалисты 2 разряда |
14 |
5,62 |
14 |
5,39 |
11 |
5,38 |
Специалисты 2 разряда |
29 |
11,45 |
29 |
11,38 |
29 |
11,35 |
Специалисты 1 разряда |
6 |
2,41 |
7 |
2,79 |
7 |
2,79 |
Государственные служащие ВСЕГО |
249 |
100,00 |
251 |
100,00 |
251 |
100,00 |
Данный анализ позволит нам оценить качественный состав персонала, выявить устойчивость структуры кадров, соответствие профессионально-квалификационного состава кадров потребностям исследуемого объекта, а так же определить необходимость подготовки и повышения квалификации кадров.
Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля в среднем по годам составила 64%.
При анализе структуры кадров необходимо оценить удельный вес каждой категории, т.е. определить долю в общей численности персонала, используя для расчётов следующую формулу:
(1)
где: d - доля (удельный вес),
Чкат – численность персонала по категориям,
Ч – общая численность персонала.
Приведём пример расчёта: доля персонала со стажем работы до 5 лет в 2014 году.
Представим схематично динамику численности персонала рисунок 6.
Рисунок 6 - Динамика численности персонала
ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2012-2014 гг., чел.
Далее рассмотрим состав персонала по стажу работы. Итак, на основе расчетов по формуле (1) была построена столбиковая диаграмма:
Рисунок 7 - Состав персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС» по стажу работы в 2014 г., %
Мы видим, что распределение сотрудников по стажу работы относительно однородное. Отметим, что предприятие существует (в различных формах собственности) уже более 65 лет, в основном работает на предприятия обороны и на выполнение заказов вооруженных сил. Многие сотрудники работают на предприятии на протяжении многих лет, поэтому и велика доля работников со стажем более 15 лет (22%), а также со стажем от 10 до 15 лет (32%), что крайне редко встречается в практике современных российских предприятий.
В таблице 2 представлена структура рабочей силы предприятия в разрезе возраста работников:
Таблица 2 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе возраста работников в 2012-2014 гг.
Возраст работников |
2012год |
2013 год |
2014 год |
|||
Кол-во, чел. |
Удельный вес, % |
Кол-во, чел. |
Удельный вес, % |
Кол-во, чел. |
Удельный вес, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
От 18 до 25 лет |
85 |
17,07 |
87 |
17,37 |
86 |
17,13 |
От 25 до 35 лет |
144 |
28,92 |
145 |
28,94 |
146 |
29,08 |
От 35 до 45 лет |
219 |
43,98 |
219 |
43,71 |
220 |
43,82 |
Свыше 45 лет |
50 |
10,04 |
50 |
9,98 |
50 |
9,96 |
ВСЕГО |
498 |
100,00 |
501 |
100,00 |
502 |
100,00 |