Файл: "Особенности политики мотивации персонала корпораций".pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации персонала
1.1. Сущность понятия мотивации
1.2. Система мотивации персонала труда
1.3. Теоретические основы мотивации
Глава 2. Исследование системы мотивации персонала АО «Эталон»
2.1.Характеристика деятельности
2.2. Анализ мотивации сотрудников предприятия АО «Эталон»
2.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Эталон»
Функциональные цели формируются в таких областях, как:
Маркетинговая — завоевание позиций на рынке, укрепление уже имеющейся позиции.
Инновационная — заключается в освоении более новых методов работы, разработка принципиально новых услуг, обновление уже имеющихся услуг.
Производственная — привлечение дополнительных ресурсов, а также повышение производительности труда.
Финансовая — финансовые показатели работы — увеличение прибыли.
В течение всех лет деятельности компания сотрудничает с Префектурой и районными Управами, оказывая финансовую и организационную помощь.
Государственные организации: Департамент потребительского рынка и услуг г. Москвы, Управа района Дорогомилово, Префектура ЗАО, Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (Роспотребнадзор), Ветслужба ЗАО, ОБЭП ЗАО, ОВД «Дорогомилово».
Конкуренты: «Азбука Вкуса», «МЕТРО» для оптовиков, «Даниловский» рынок, «Кунцевский» рынок, «Глобус Гурме».
В целом АО «Эталон» можно охарактеризовать, как структуру среднего звена. Компания входит в число тех предприятий, которые работают с отечественным рынком, не претендуя на выход из рублевой зоны. Именно на работе средних, самостоятельных в своей деятельности и конкурентоспособных предприятий, подобных АО «Эталон», и будет базироваться экономика России в дальнейшем.
2.2. Анализ мотивации сотрудников предприятия АО «Эталон»
Структура АО «Эталон» включает в себя 6 структурных подразделений, которые выполняют следующие функции:
Финансовое управление – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Коммерческое управление – разрабатывает маркетинговую концепцию и стратегию реализации инвестиционного проекта и оптимизирует готовую концепцию объекта коммерческой недвижимости.
Юридическая служба – осуществляет правовое обеспечение деятельности Общества, находится во взаимодействии со всеми руководителями и сотрудниками структурных подразделений компании.
Управление строительных проектов – обеспечивает развития и реализацию проектов, предпроектная и проектная проработка единой технической политики при проектировании и строительстве различных объектов.
Общий отдел – осуществляет ведение системы делопроизводва, формирование, хранение, учет и использование архивного фонда компании.
Служба управления персоналом - организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
Весь персонал АО «Эталон» делится на:
- Топ-менеджеров (управленческий состав) – Генеральный директор и Управляющие структурными подразделениями, отвечающие за определённое направление деятельности предприятия.
- Специалистов.
- Вспомогательно-технический персонал - работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов.
В таблице 2.1. представлены данные по движению кадров за период 2014-2015 гг.
Таблица 2.1.
Движение кадров за рабочий период 2014-2015гг.
№ п/п |
Наименование категории персонала |
годы |
Темп к 2015 г. (чел.) |
|
2014 |
2015 |
2012 |
||
1 |
Общее количество сотрудников |
69 |
75 |
+6 |
в том числе: |
||||
1.1. |
Топ-менеджеры |
7 |
7 |
0 |
1.2. |
Специалисты |
22 |
20 |
-2 |
1.3. |
Вспомогательно-технический персонал |
40 |
48 |
+8 |
Данные таблицы 2.1. показывают, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло увеличение количества сотрудников на 6 человек: увеличение сотрудников вспомогательно-технического персонала на 8 человека, уменьшение специалистов на 2 человека, состав Топ-менеджеров остался неизменным.
Штат компании на 1 января 2015 года согласно штатному расписанию составляет 75 человек.
Под структурой персонала понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ дает возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы компании.
Целью анализа действующей системы мотивации персонала компании является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленных корректировок и целостного формирования.
Для применения фактора заработной платы в практике мотивации персонала первоначально необходимо выявить его значение для конкретного работника.
В этих целях было проведено анкетирование сотрудников общего отдела, отдела УСП и коммерческого отдела.
Указанным сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты «Исследование мотивационного профиля сотрудников», приведенной в приложении 3.
Первая часть анкеты (вопрос 1) нацелена на выявление привлекательных для сотрудников условий труда и, соответственно, потребностей в них. Каждая потребность получила определенный ранг, соответствующий среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками. Результаты представлены в виде диаграммы на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. – Результаты исследования мотивационного профиля
сотрудников
В результате выявлено 5 наиболее актуальных потребностей для сотрудников вышеназванных отделов (рисунок 2.1.):
- размер заработной платы (полученный ранг - 8,2 балла);
- общение с коллегами, партнерами и клиентами (8,0 баллов);
- интересная работа, требующая творческого подхода (7,3 балла);
- наличие условий для самовыражения и развития (6,5 балла);
- признание и одобрение со стороны руководства (5,7 балла).
Первое место в списке потребностей занимает зарплата, что является традиционным показателем для России. Считается, что примерно 70 % работников ставят именно этот фактор на первое место по привлекательности [16]. Основная трудность в применении фактора зарплаты в мотивации персонала обычно заключается в том, что ему придается слишком большое значение. При этом другие факторы мотивации, с помощью которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой и даже на некоторое время ее нейтрализовать, недооцениваются. Так, проведенное исследование показало, что коммуникативный фактор, отображающий потребность сотрудников в общении, имеет сопоставимое с предыдущим значение, хотя и относится к нематериальным мотиваторам.
Итак, заработная плата имеет для основной массы сотрудников УСП решающее значение и, следовательно, может быть использована как реальный мотиватор. Для того, чтобы выяснить уровень удовлетворенности в данной области и предложить более подробные рекомендации, необходимо проанализировать вторую часть анкеты, представленной в приложении 2 (вопросы 2-5). Результаты показаны на рисунке 2.2.
В настоящее время размер заработной платы удовлетворяет лишь половину опрошенных, о чем свидетельствуют ответы на вопросы 1 и 4. При этом лишь 43 % опрошенных считают справедливым получаемое за свой труд вознаграждение. Настораживает такой высокий уровень отрицательных ответов на вопрос 2, что подтверждает возможное наличие нарушения принципа справедливости в распределении доходов компании и говорит о нежелательном снижении мотивирующего значения заработной платы.
Рисунок 2.2. - Уровень удовлетворенности заработной платой и справедливость в её распределении – сводный график
В данной ситуации результаты труда работника становятся ниже и при одинаковой зарплате. 73 % респондентов показали недовольство сложившейся формой оплаты труда и не видят прямой связи между затраченными усилиями и получаемой зарплатой, что также негативно влияет на активность сотрудников.
Установлено, что в настоящее время на АО «Эталон» сотрудникам отдела УСП и коммерческого отдела заработная плата рассчитывается исходя из оклада, выплачиваются премиальные к праздникам (Новый год, 8 марта, 23 февраля). Прямая зависимость между количеством заключенных договоров и размером получаемого сотрудника отсутствует.
Вторая проблема, выявленная в ходе исследования, и безусловно, влияющая на мотивацию персонала, - это нарушение принципа справедливости в оплате труда разным сотрудникам. Согласно концепции справедливости, многие сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, выполнив одинаковый объем работ за равное время. Если при сравнении объемов работ и полученных зарплат (своей и коллеги), работник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию[17].
Используя данные, полученные в результате анкетирования сотрудников (рисунок 2.2.), необходимо подробнее рассмотреть индивидуальные «мотиваторы» нематериального характера. С целью эффективной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения, так как это дает человеку ощущение полезности, необходимости.
Второе место в списке потребностей, конкурирующий по степени значимости для сотрудников с заработной платой, занимает фактор общения с коллегами, клиентами, сотрудниками других отделов. Как правило, данная потребность имеет мотивационное значение для людей молодых и имеющих активную жизненную позицию: открытых, общительных, подвижных людей. Этот тезис нашел свое подтверждение и в данном конкретном случае. Сотрудники отдела маркетинга, средний возраст которых составляет 27 лет, по результатам опроса, считают это условие одним из самых привлекательных в работе.
Далеко не последнее место в списке привлекательных условий работы для персонала АО «Эталон» занимает потребность в сотрудничестве с руководством, в его признании и одобрении. Такая потребность характерна для эмоциональных и открытых людей, что необходимо учитывать руководству компании.
Подробно рассмотрев первые 5 позиций в полученном рейтинге потребностей, можно отметить следующую особенность проведенного исследования. Большая часть опрошенных сотрудников – отдела УСП, коммерческого отдела, общего отдела - люди молодые, активные, преимущественно не семейные. Шкала ценностей, составленная отдельно для сотрудников производственного подразделения, где работают более опытные сотрудники, а также сотрудники финансового управления, отдела технической эксплуатации, вовсе не охваченных исследованием, выглядела бы несколько иначе.
Шестое место со средним баллом 5,5 разделили потребность в заботе руководства о здоровье сотрудников и в позитивной атмосфере в компании. Проанализировав собранные анкеты, можно сделать вывод, что такое расположение этих потребностей в системе привлекательных условий труда объясняется не равнодушным к ним отношением основной массы опрошенных, а наоборот, низким значением для работников отделов маркетинга и очень высоким для производственного отдела.
Поэтому следует предложить возможный алгоритм действий руководства и в отношении с этими, не менее ценными сотрудниками.
Как было выяснено, не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности: физической, экономической, эмоциональной. Проблемы с условиями работы, опасными для жизни и здоровья, для данного предприятия не характерны. Под экономической безопасностью принято понимать ожидание персонала иметь вознаграждение, обещанное по договору. Задержки заработной платы, выплаты меньших по сравнению с оговоренными сумм также не наблюдаются. В связи с этим, представляется, что речь должна идти, прежде всего, об эмоциональной безопасности - душевном спокойствии персонала, а также об отношениях с руководством.
Установлено, что в АО «Эталон» отсутствуют планы карьерного роста. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала АО «Эталон» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании