Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как инструмент управления организацией).pdf

Следует отметить, что если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и нет.

К тому же научное осмысление этого явления находится еще на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда приводящих к крайне категоричным утверждениям некоторых ученых о «тупиковости» исследований в этой области.

На сегодняшний день существует проблема, связанная с отсутствием единого определения корпоративной культуры (точно также как и организационной). В связи с этим и возникают разнообразные определения, многие из которых только поверхностно дают представление о проблеме.

Тем не менее ряд авторов (например, Д. Элдридж и А. Кромби, Э. Джакус, Э. Шейн, К. Шольц, Д. Олдхэм, М.Х. Мескон, П.Б. Вейлл, Е.Н. Штейн, Н. Лемэтр, Э. Браун) в целом сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. ^[27]

Корпоративную культуру определяют:

как систему взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды;

как философию, подтверждающую и смысл существования организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- как моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой;

- преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения;

- систему взаимодействия персонала в организации.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения. В целом ряде источников и специальной литературе встречается, как отмечалось выше, термин «организационная культура».

Хотя термин «корпоративная культура» не является исконно российским, но именно в России он приобретает особые свойства и отличия, которые, прежде всего, заключаются в разных масштабах организационной и корпоративной культуры.

---

Кроме масштабности как отличительного признака организационной и корпоративной культуры, некоторые авторы рассматривают условия ее формирования, отличающиеся (хотя и ненамного) в каждом случае. ^[28]

Организационная культура может формироваться различными путями, а именно:

1) на основе долговременной практической деятельности;

2) на основе деятельности руководителя или собственника;

3) путем искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм;

4) путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом;

Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры в литературе называют корпоративной культурой. Таким образом, понятие организационной культуры имеет более широкий характер.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. ^[29]

Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих десяти критериев:

– личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

– степень риска, то есть готовность работника пойти на риск;

– направленность действий, то есть установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

– согласованность действий, то есть положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

– управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

– контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

– идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

– система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

– конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

– модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. ^[30]

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление о существующей системе управления и направлениях ее совершенствования.

---

Для каждой организации, в зависимости от этапа ее развития, задача формирования, развития и совершенствования корпоративной культуры решается разными средствами. Когда компания находится в стадии формирования, культура формируется естественно, без каких-либо специальных усилий, а лидер – инициатор создания этой фирмы, как правило, определяет главные направления ее формирования. ^[31]

Людей в организации еще мало, работа организована по командному принципу. В это время всем понятно, что и как делать, а корпоративные ценности лежат на поверхности. ^[32]

С переходом компании на следующую стадию развития задачи существенно усложняются, и происходит разделение зон ответственности между сотрудниками – появляются специализации, отделы. В этот период начинают формироваться так называемые субкультуры на основе профессиональных ценностей, отличающиеся от доминирующей культуры.

Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур, и говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Эти различные «локальные» субкультуры могут достаточно долго сосуществовать в рамках одной общей культуры, если разделяют ключевые ценности доминирующей культуры в большей или меньшей мере и не находятся к ней в оппозиции.

Именно в этот период развития организации необходимо начать формирование корпоративной культуры. От нее будет зависеть качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь.

На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников может измеряться тысячами работающих, а география – регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач.

Без решения этой проблемы эффективное функционирование компании не только затруднено, но часто и вообще невозможно. Так как корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристальноговнимания со стороны руководства.

Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. ^[33]

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. ^[34]

---

Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.

В немалом количестве публикаций, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании. Согласно Э. Шейну, познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и все то, что можно ощущать и воспринимать. ^[35]

На втором, так называемом подповерхностном уровне, изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. ^[36]

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Терренс И. Дил и Аллан А. Кеннеди («Новые корпоративные культуры») рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

– ценности – это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

– герои – это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

– обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

– структура общения – это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Однако на российских предприятиях немало руководителей и менеджеров, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, излишне затратной.

На самом деле именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса. Если ограничивающее воздействие нехватки капитала достаточно легко и предвидеть, и оценить его последствия, то влияние дефицита качественного труда устранить гораздо сложнее.

---

Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, корпоративная культура организации является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Влияние корпоративной культуры на результаты функционирования организации исследовали многие ученые.

В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отмечал, что исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. ^[37]

Понимая это, руководство компанией сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.

Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Концепция сильной корпоративной культуры включает следующее:

– признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

– работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

– личность работника, то есть единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. ^[38]

Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

---