Файл: Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом (Психофизиологический анализ на примере ООО «Домашний интерьер»).pdf

Для того чтобы подготовить сотрудника к работе, в первую очередь необходимо достаточно четко определить сферу деятельности, которая отражает его профессию, предмет и ролевую структуру деятельности, содержание его работы.

Кроме наличия собственно профессионализма и определенных личностных качеств, сотрудникам организаций необходимо воспитание профессионально ответственного отношения к своим должностным обязанностям. В научных исследованиях под профессионально ответственным отношением понимается в разной степени осознаваемое, эмоционально – оценочное и характеризующееся различной степенью готовности отношение личности к необходимости добросовестного выполнения своих обязанностей профессиональной деятельности. Таким образом, профессионализм, во-первых, рассматривается как достаточный уровень овладения профессией, а во-вторых – как владение неким набором знаний и умений в сочетании с основополагающей этической составляющей – служению обществу. [13]

Среди психоаналитических концепций наиболее проработана и эмпирически подкреплена личностная теория выбора карьеры (Personality Theory of Career Choice), предложенная Э. Роэ. Выбор типа и уровня профессиональной активности рассматривается как результат генетических различий между индивидуумами, прежде всего в интеллектуальном проявлении, и способов взаимодействия с разнообразными аспектами окружающего мира.

Подход «развивающей перспективы», предложенный Д. Сьюпером, включает два основных аспекта: 1) стадии жизни и их влияние на развитие человека; 2) пути взаимодействия этих стадий и личности. Данный подход акцентирует внимание на проблеме развития. Каждая стадия жизни характеризуется потребностью решить определенные задачи развития прежде, чем индивид сможет продвинуться на следующую стадию. Д. Сьюпер провел анализ жизненных стадий и определил набор задач профессионального развития, которые необходимо решить, чтобы обеспечить оптимальное движение по ступеням карьерной лестницы. Детальнее рассмотрим стадии жизни взрослого человека, выделенные Д. Сьюпером.

На стадии юности (15–25 лет), по мнению автора, происходит выбор места работы и карьеры. Существенно важным для прогрессивного развития в этот период является достижение «тождества Я».

Следующий этап – ранняя взрослость (25–30 лет) – характеризуется развитием потребности в принадлежности к группе. В течение этого периода человек начинает активно вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами и организациями. В терминах стадий карьеры ранняя взрослость соотносится с началом карьеры и первыми успехами (или неудачами) в продвижении. Между требованиями данного жизненного этапа и соответствующего этапа карьеры могут возникать противоречия. Например, успешное осуществление карьеры может включать поведение, несовместимое с установлением и сохранением дружеских и благожелательных отношений с коллегами по работе, являющихся зачастую конкурентами.

---

Этап взрослости (35–65 лет) связан с реализацией потребности в достижении и творческом самовыражении. Люди на этой стадии сосредоточены на продуктивном и творческом использовании своих профессиональных и личностных способностей, возможностей и талантов. Данная стадия жизни совпадает с последним периодом стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех карьеры на этом этапе зависит от достижения «тождества Я», согласия с другими и реализации целей двух предыдущих стадий.

Последний этап жизни – зрелость (после 65 лет) – совпадает с пенсионным периодом. Люди успешно его проходят, если достигают «полноты Я», т. е. если они полностью удовлетворены своей жизнью в целом и своим профессиональным путем в частности, осознавая, что в свое время сделали верный выбор карьеры. [4]

Таким образом, успешность профессионального и карьерного развития, согласно подходу «развивающей перспективы», является результатом достижения определенных стадий карьеры к определенному возрасту. Адекватность выбора карьеры основывается на сходстве между индивидуальной Я-концепцией и концепцией профессиональной карьеры, которую выбирает человек.

Психофизиологический анализ на примере ООО «Домашний интерьер»

Компания ООО «Домашний интерьер» – одна из крупнейших российских динамично развивающихся мебельных сетей. Это единственная российская сеть магазинов мебели и товаров для дома, предлагающая комплексные интерьерные решения на основе широкого мультибрендового ассортимента.

В интернете компания представлена интернет-магазином HOFF.RU, а также мобильным приложением Hoff.

Посетители могут оформить заказ в интернет-магазине с доставкой на дом как по Москве, так и по региональным городам, и по всей России.

6 ключевых направлений развития:

Омниокальность

Возможность совершить покупку любим удобным для покупателя способом: в магазине, на сайте, через мобильное приложение или по телефону.

Сохранение высокого качества сервиса, ценовых и акционных предложений вне зависимости от способа покупки.

Мультиформатность

Компания ООО «Домашний интерьер» – площадью 10000 – 12000 кв. м., предлагают широкий ассортимент мебели и товаров для дома, представленный в одном месте. Слоган формата: Все для счастья!

---

Hoff Mini – площадь 1000 – 1500 кв. м., ассортимент представлен преимущественно мебелью с небольшой экспозицией посуды и текстиля, выделенная omni-зона для подбора мебели и товаров для дома в интернет-магазине. Слоган формата: Мебель ближе, цены ниже!

Hoff home – площадь 1500 – 2000 кв. м., ассортимент представлен преимущественно товарами для дома с небольшой экспозицией топовых моделей диванов, кроватей и шкафов, выделенная omni-зона для подбора мебели и товаров для дома в интернет-магазине.

Уникальный ассортимент

Мультибрендовый ассортимент. Эксклюзивные товары ведущих российских и зарубежных производителей. Развитие собственных торговых марок. Сочетание современных стилей в мебели и товарах для дома. Интересные новинки каждый месяц. Большой выбор товаров в наличии на складе.

Эффективность

Активная работа с каждым покупателем, пришедшим в магазины. Упрощение и оптимизация бизнес-процессов, их централизация.

Персонализация

Сегментирование клиентской базы и формирование персонализированных специальных предложений. Развитие программы лояльности Hoff Bonus. Расширение клиентской базы.

Сервис

Высокий уровень сервиса, экспертность и профессиональное консультирование на уровне специализированных салонов. Полный комплект услуг послепродажного обслуживания. Соблюдение законодательно утвержденных норм обслуживания покупателей.

Модель успешного поведения сотрудников компании описана в Модели компетенций.

Компетенция – это профессиональное качество, которое включает в себя знания, навыки и готовность к тем или иным действиям, описанное в виде конкретных поведенческих индикаторов.

Корпоративные компетенции компания ООО «Домашний интерьер»

Корпоративность – поддержка позитивного имиджа по отношению к клиентам, партнерам и коллегам. Соблюдение корпоративных стандартов поведения и внешнего вида.

Саморазвитие – адекватная оценка своих сильных и слабых сторон. Использование обратной связи для определения зон развития и эффективной работы. Ставить конкретные цели развития и применение усилий для их достижения. Легко и быстро учиться, позитивно относиться к изменениям, происходящим в компании.

Ответственность за результат – соблюдение дисциплины, правил и регламентов. Своевременно и качественно выполнять свою работу, ориентированность на результат.

Клиенториентированность и построение отношений – сотрудники вежливы и доброжелательны с клиентами и коллегами. Качественное обслуживание и внимание к клиенту.

---

В связи с тем, что тематика курсовой работы связана с управлением персоналом, рассмотрим специфику управления человеческими ресурсами в ООО «Домашний интерьер».

В организационную структуру компании входит отдел по управлению персоналом. Действует на основе Положения «Об отделе персонала».

Данный отдел состоит из одного подразделения, возглавляет его начальник отдела. Положение об отделе утверждается генеральным директором, обязанности между сотрудниками распределяются на основе должностных инструкций. Численность и состав работников определяются штатным расписанием, утверждается генеральным директором.

Функциями отдела персонала являются:

1. Совершенствование и формирование системы рационального использования человеческих ресурсов, планирование потребности в человеческих ресурсах; планирование текущей и перспективной потребности Компании в персонале с учетом существующего кадрового потенциала; кадровая отчетность; анализ рынка труда.
2. Рекрутмент; разработка критериев подбора персонала; единая база кандидатов; анализ квалификационных характеристик будущего специалиста и формирование профиля сотрудника на данной должности; изучение итогов работы по подбору персонала;
3. Разработка и внедрение системы адаптации;
4. Создание многоуровневой системы мотивации;
5. Создание оптимальной системы оценки персонала;
6. Формирование кадрового резерва; выявление ключевых должностей в компании; подготовка сотрудников к работе в руководящей должности;
7. Формализация организационной структуры; исследование и анализ текущей организационной структуры; составление и актуализация штатного расписания компании;
8. Систематизация профессионального обучения персонала; руководство процессом внутреннего обучения сотрудников;
9. Совершенствование корпоративной культуры Компании; разработка норм и правил, способствующих развитию корпоративной культуры;
10. Обеспечение кадрового документооборота;

Для анализа системы найма персонала стоит остановится на его документообороте. Документирование является важнейшей частью приема сотрудника. Именно анализ документов — это первая стадия отбора персонала. Включает в себя следующие документы: приказы, анкеты, трудовой договор, личная карточка работника.

Источников набора кадров являются объявления на интернет ресурсах, таких как Superjob и hh.ru.

Обратимся к тому, как проходит процесс найма персонала. Центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора персонала в ООО «Домашний интерьер» является собеседование. Оно позволяет оценить набор качеств, которые необходимы для работы по предложенной вакансии: ценностные ориентации, культурный уровень, его деловые качества и мотивацию кандидата.

---

Рассмотрим подробнее кадровый состав и численность персонала данной компании.

Численность персонала ООО «Домашний интерьер» по состоянию на 24 марта 2019 года составляет 3150 человек.

65 % сотрудников – продавцы-консультанты, 35% - сотрудники бэк-офиса, из них: 10% руководители и 17% - служащие,3% - технические исполнители.

Что касается распределения персонала по полу, то в компании преобладают женщины, их доля составляет 56%.

Состав персонала по возрасту практически равномерен - 45% - в возрасте от 36 до 49 лет, 55% - в возрасте от 20 до 35 лет.

Так как продавцы-консультанты очень заняты, и руководство не приветствует отвлечение сотрудников, было решено проанализировать психофизиологические особенности работников в контексте анализа работоспособности по самооценке в виде экспресс-опроса.

Большая проблема при проведении самооценки в ее завышении. Так, сотрудники оценивают себя выше, чем есть на самом деле. Например, среди профессионалов более высокого уровня, 85% поместили себя в лучших, среди коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки получается в следующих областях:

Они убеждены, что их вознаграждение слишком низко.

Они с трудом принимают негативную или конструктивную критику.

Они не видят надобности в собственном изменении или развитии.

Что можно сделать для того, чтобы улучшить точность самооценки?

Предоставить обратную связь. Большинство организаций предоставляют своим руководителям анонимную обратную связь от их коллег по результатам оценки 360 градус. Известно, что данная методика может снизить расхождения между самооценкой и оценками от коллег.

Поощрять поиск ОС. Менеджеры высшего звена должны способствовать становлению благоприятной атмосферы для обмена ОС внутри организации.

Организация тренингов. Часто предостережение сотрудников от завышения самооценки приводит к более точным результатам.

Необходимо позволить сотрудникам сравнивать свои результаты, навыки и способности с другими.

Попросите разрешение сотрудников на опубликование. Работники будут менее предрасположены завышать результаты, если будут знать, что их увидят их коллеги.

Руководитель и сотрудники оцениваются вместе. При одновременной оценке, и оцениваемый и его начальник заполняют одинаковую форму. После заполнения анкеты они встречаются, чтобы сравнить результаты и обсудить возникшие расхождения в оценках.

Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку. Здесь, руководитель и работник встречаются для того, чтобы обсудить предыдущие результаты деятельности сотрудника. Потом они приходят к соглашениям относительно того, как работник будет оценен в оценочной форме. Такой подход может быть не применим в иерархичных структурах.

---