Файл: Стратегия диверсификации компании.pdf

1.2.Персонал

1.1.1.Обновление

1.1.2. Повышение качества услуг

2.1 Новые услуги

2.2 Персонал

2.3. Обслуживание клиентов

2.1.1 Новые компоненты

меню

2.1.2 Развлекательные программы

2.2.1 Повышение квалификации

2.2.2 Финансовая мотивация персонала

1.3. Социальная поддержка малоимущих

Рисунок 2.3. Дерево целей ООО «Внешрегионторг»

2.4 Анализ стратегических альтернатив

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Следовательно, стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Рассмотрим альтернативные стратегии для нашей компании по каждому виду деятельности, сформированным в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Для предприятия альтернативным вариантом является использование дифференциации для видов своей деятельности поскольку эти стратегии позволяют наиболее полно использовать имеющиеся ресурсы и потенциал предприятия для наиболее качественного оказания услуг и соответственно полного удовлетворения спроса населения, а также повышения своей прибыли.

Для обоснования стратегий развития предприятия необходимо провести расчет показателей, показывающих место услуг предприятия на рынке.

Методика анализа портфеля продукции предприятия предполагает изучение стратегических единиц бизнеса (СЕБ) в соответствии с Бостонской матрицей (BCG).

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.2.4.).

Собаки

Дойные коровы

Трудные дети

Звезды

Относительная скорость роста объёма продаж

Относительная рыночная доля

1,0

0,5

0

1,0

0,5

0

Рисунок 2.4 - Бостонская матрица

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» - это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Рассчитаем положение всех видов услуг компании для определения их положения в портфеле компании.

Таблица 2.15

Оценка конкурентной позиции «Гостиничный бизнес»

Таблица 2.16

Оценка конкурентной позиции «Услуги общественного питания»

Проведем оценку привлекательности рынка для СЕБ компании в целом и их позиционирование.

Таблица 2.17

Оценка привлекательности рынка

Дойная корова

Таблица 2. 18

Матрица позиционирования СЕБ

Исходя из позиций СЕБ в пакете услуг предприятия необходимо отметить, что все виды бизнеса прибыльны, имеют хорошую рентабельность и имеют хорошие перспективы в развитии.

Анализ портфеля организации показал, что направление бизнеса «Гостиничный бизнес» относится к «Звездам», а «Услуги общественного питания» к «Дойным коровам».

На основе проведенного анализа согласно матрице ВCG сформируем в таблице 2.19 возможные стратегии развития предприятия по всем видам деятельности.

Таблица 2.19

Альтернативные варианты стратегий бизнеса организации

2.5 Выбор стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий.

В таблице 2.20 приведен выбор стратегии для каждого вида деятельности ООО «Внешрегионторг», на срок с 2016-2018гг.

Таблица 2.20

Выбор стратегии