Файл: Формирование лояльности в поведении персонала (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПОНЯТИЯ «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА»).pdf

Обучение и развитие - всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы.

Система внутреннего обучения персонала в Компании:

- Это система обучения в рамках Компании, позволяющая сохранять и передавать знания, умения и навыки сотрудникам; Управления продаж, необходимые для успешной работы;

- При этом, в качестве тренеров и консультантов в формате корпоративного обучения выступают сотрудники нашей Компании. Цели внутреннего обучения сотрудников:

1) Повышение эффективности деятельности компании через комплексное обучение сотрудников

2) Формирование и аккумулирование единых корпоративных ценностей и целей

3) Передача и развитие деловых навыков и профессиональных знаний у сотрудников

4) Формирование кадрового резерва на ключевые должности в Компании

5) Обеспечение конкурентоспособности компании на рынке

6) Миниимизация затрат на внешнее обучение сотрудников

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников.

Лояльность персонала может достигаться с помощью использования двух основных методов мотивации: материального и нематериального.

По мнению Коврова А. В. к материальным формам стимулирования относится грамотно выстроенная, а в ряде должностных позиций индивидуальная система заработной платы и премирования сотрудников. Это связано с тем, что начисление заработной платы, не имеющее привязки к конкретным результатам и не являющееся дифференцированным в зависимости от прилагаемых усилий, скорее приводит к недобросовестному отношению к выполняемым обязанностям, т. к. в данном случае происходит смещение приоритетов в сторону снижения качества работы. Очевидно, что если размер заработной платы неизменен и не зависит от результатов, практически абсолютное большинство людей постараются минимизировать усилия, затрачиваемые на работу, поскольку они все равно никак не влияют на итоговое вознаграждение [9].

---

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы.

Таким образом, нематериальные методы мотивации труда (социально-психологические) основаны на использовании закономерностей социологии и психологии. По масштабу и способам воздействия, такие методы разделяют на две группы: социологические методы (направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе производства, т.е. на внешний мир человека) и психологические методы (воздействуют на конкретного человека, его интеллект, чувства, поведение, т.е. на его внутренний мир), которые строго персонифицированы и индивидуальны [21].

Необходимо отметить, что для эффективной мотивации сотрудников и повышения их лояльности, необходимо выяснить систему целей и мотивации каждого сотрудника, и узнать, насколько она соотносится с целями компании.

Проблема грамотной мотивации сотрудников часто заключается в том, что владелец или топ-менеджер компании является носителем одной из нескольких возможных категорий лояльности и в соответствии со своим персональным видением данного вопроса экстраполирует присущие ему мотивы на своих подчиненных.

Для определения и разработки индивидуальной системы мотивации необходимо располагать информацией о факторах, на основании которых данный сотрудник идентифицирует себя с компанией. Обычно выделяют следующие виды идентификации: через бизнес-составляющие; через финансовые составляющие; через производственные составляющие; через человеческие составляющие [17]. При рассмотрении идентификация через бизнес-составляющие необходимо отметить, что основным фактором, влияющим на лояльность сотрудника, является чувство сопричастности к бренду, марке. Данному типу людей нравится ощущать себя частью известной фирмы, т. к. работа в престижной компании повышает и собственную значимость человека, свидетельствующую о его высоком профессионализме, который был признан работодателем, принявшим его в свою компанию. Статус рабочего места повышается при наличии сильного бренда, в связи с чем сотрудник может быть менее требователен даже к материальной составляющей.

Для данной категории сотрудников одним из наиболее действенных мотивационных инструментов являются разнообразные формы демонстрирования причастности к компании (бренду): разработка корпоративных документов — миссии и философии компании, кодекса корпоративных правил и стандартов; проведение специальных тренингов, общих собраний; создание интранет-портала, корпоративного СМИ, проведение различных специальных акций, конкурсов, мероприятий, направленных на усиление значения бренда для сотрудников; аттестация и вознаграждение персонала за выполнение задач, стоящих перед компанией и брендом (например, организация опросов для определения степени знания бренда); проявление внимания к атрибутике фирмы – в оформление офиса вносятся элементы корпоративного стиля, логотип, фирменные цвета; использование значков, сувениров, флажков, ручек и других канцелярских принадлежностей с фирменной символикой.

---

Следующий вид лояльности персонала через финансовые составляющие характерен для сотрудников, которые отождествляют работу в компании с удовлетворением своих материальных потребностей. Для них решающим фактором будет размер зарплаты и компенсационный пакет. Однако необходимо отметить, что такие инструменты в действительности не формируют лояльность, а выступают в роли обычного материального стимула. Всегда можно найти другую организацию, которая предложит больше. Поэтому этот тип идентификации относительно слабо обеспечивает лояльность сотрудников и, естественно, его инструментами являются всевозможные формы материального поощрения, которые служат выражением признания достижений данного сотрудника и его ценности для компании.

Идентификация через производственные составляющие, как форма лояльности, привязывает сотрудников к производственной базе или к самому бизнес-процессу, в который они вовлечены в рамках своей работы в компании. Они привыкли, вошли в данный процесс, и им достаточно сложно разорвать эту связь. Способами мотивации в данном случае могут выступать постановка интересных заданий, расширение полномочий и особенно предоставление возможности горизонтального карьерного роста.

Таким образом, в ООО «Сэльвин» многое ориентировано и адаптировано не только на увеличение продаж и эффективную работу самой фирмы на рынке, а также и на удовлетворенность персоналом трудится в этой компании. Как известно, любая организация имеет собственный уровень конкурентоспособности на рынке и формируется из ряда таковых составляющих как, оборудование, технологии и другие. При всем этом весомым элементом считается конкурентоспособность самого персонала организации. А именно:

1) интеллектуальные запасы сотрудника, которые отвечают за успешное и действенное исполнение задач, возникающих в процессе его работы.

2) работник обладает личным социальным запасом, который как элемент «пазла» дополняет других работников, вследствие чего формируется коллектив и подходящая организационная культура.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности: доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

2.2. Способы и средства повышения лояльности персонала к организации для ООО «Сэльвин»

---

Староверов [19] справедливо отмечает, что сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

В литературе чаще всего выделяются следующие основные методы мотивации сотрудников, которые в свою очередь ведут к повышению лояльности персонала к организации [2].

1. Материальный метод. Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и т. д. Среди руководителей нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотруднику. Для чего необходим кадровый резерв?

Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управления, сохранить самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру;

во-вторых, — предотвратить возникновение кризисных ситуаций в организации в случае сокращения персонала;

в-третьих, — для удержания ключевых сотрудников компании и стимулирования их профессионального роста.

Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным.

Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди, как правило, остаются в компании на долгие годы [22]. Недостатком метода материального стимулирования является то, что постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным лишь для достижения кратковременных подъемов эффективности деятельности сотрудников. В конечном итоге происходит привыкание к данному виду воздействия и постоянное повышение производительности труда в подобных случаях нереально. Данный метод не дает возможности удовлетворить нематериальные потребности, связанные с профессиональной деятельностью персонала.

---

2. Целевой метод (management by objectives) [7]. Этот метод заключается в регулировании деятельности сотрудников по средствам постановки взаимовыгодных профессиональных целей. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека и активизации усилий до тех пор, пока они не станут его «внутренней» целью и не перейдут во «внутренний» план действия. Мотивация работников в контексте данного метода, по мнению М. И. Магуры и М. Б. Курбатовой, зависит от четырех основных характеристик целей [10]:

- конкретность (определяет вероятность того, что работник поймет, как и когда сотрудник должен достичь поставленной цели);

- сложность (степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые);

- приемлемость (степень, с которой работник принимает цели и хочет их достичь);

- активное участие в постановке целей (формирует личную ответственность за успешность достижения целей в будущем).

Авторы рассматривают такие хорошо зарекомендовавшие себя методы успешного менеджмента как:

− Метод обогащения и расширения труда, под которыми понимается перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников.

− Партисипативность (привлечение сотрудников к управлению организации). принцип реальности участия работников в управлении;

− Развитие технологий обратной связи (между сотрудниками и руководством), а также развитие контактов между персоналом различных уровней [7].

М. И. Магура и М. Б. Курбатова [10] отдельно останавливаются на мерах дисциплинарного воздействия на трудовую мотивацию. Это нежелательные для работника последствия, следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации норм и правил поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. При этом авторы выделяют определенные условия, за счет которых можно уменьшить понижение лояльности персонала при наибольшей эффективности дисциплинарных взысканий. Эти условия включают в себя:

Время	Эффективность наказания увеличивается, если оно следует близко по времени к наказуемым поступкам.
Интенсивность	Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые
Разъяснение причин	Четкое и однозначное разъяснение причин дает работнику понимание, какой конкретно проступок вызвал ответные действия руководства. Иначе наказание может оказать негативное влияние на трудовую мотивацию конкретного подчиненного, а также на персонал в целом.
Неличностный характер	Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что работник впоследствии будет испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

---