Файл: Теоретические аспекты мотивации персонала современных российских организаций.pdf

Управление трудовой мотивацией персонала – это механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия: приверженность и лояльность персонала к организации; заинтересованность персонала в конечном результате деятельности; продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; привлекательность организации на рынке труда[13].

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии[19].

В современных условиях среди методов управления персоналом используется сбалансированная система показателей(ССП) - это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). [20].

Ключевой показатель эффективности – это измеритель достижимости целей, а также характеристик эффективности выполнения бизнес-процессов и работы каждого подразделения, отдельного сотрудника. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Как HR-директор несет ответственность только за управление персоналом, а директор по качеству - за качество выпускаемой продукции, так и финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса. Авторы данной системы Д. Нортон и Р.Каплан предложили четыре основных направления (перспективы) оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?). Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?). Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?). Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?)

Неотъемлемой частью ССП является система мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост. При использовании ССП руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании. Важно, что руководитель компании, внедрившей ССП, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных, адаптированных к бизнесу алгоритмов [20].

---

Делегирование рассматривается как инструмент повышения мотивации и метод повышения квалификации сотрудников. По своему содержанию делегирование полномочий - это предоставление сотрудникам компании возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды, подразделения, компании или передача новых, дополнительных задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[22]. Делегирование позволяет предоставить новые задачи не одному конкретному сотруднику, а нескольким с более низкой квалификацией, что позволяет не только обновлять функциональные задачи, делая их интереснее, но и обучать сотрудников на рабочем месте. Следовательно, руководителю необходимо переговорить с каждым сотрудником, поясняя индивидуально, перспективы данного шага.

Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника на выполнение делегируемого задания - по принципу пересечения двух сфер - интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении.

1.3 Стратегии мотивации персонала государственной и муниципальной службы

Оценивая кадровые проблемы в сфере государственной и муниципальной службы, вопросы управления мотивацией и стимулирование труда имеет первоочередное значение.

Мотивация персонала в значительной степени определяется особенностями управленческого труда в государственной и муниципальной службе:

• высокой долей творческих элементов и необходимостью во многих ситуациях принимать нестандартные решения;
• особыми требованиями к волевым и моральным качествам для осуществления властных полномочий;
• большим разнообразием информации, необходимой для осуществления управленческих функций, и источников ее получения;
• высокой нервно-эмоциональной напряженностью, увеличивающейся с ростом ответственности;
• высокой ответственностью и компетентностью;
• разнообразием содержания трудовой деятельности[3].

План разработке эффективной стратегии мотивации персонала органа государственного и муниципального управления должен включать следующие этапы[26].

• 1. Анализ внешней среды. Учет специфики влияния основных внешних факторов (экономических, социально-демографических, природных, культурно-этнических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных и пр.) на человеческий капитал и принятие связанных с ним управленческих решений.
  2. Оценка миссии подведомственной территории и органа власти. Определение корпоративных целей, связей с другими органами власти (в то числе по разграниченным полномочиям, совместно исполняемым функциям, межбюджетным отношениям и пр.) и ключевых факторов деятельности.
  3. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации стратегии деятельности администрации.
  4. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования специалисты и руководящие работники, и что является объектами стимулирования в действительности).
  5. Определение приоритетов и явных провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей органа власти (то есть, платить нужным работникам нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).
  6. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики отдачи вклада в результаты деятельности от мотивации персонала, осуществимости и рисков реорганизации системы стимулирования. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие результаты деятельности и одновременно способствовать решению задач подведомственной социально-экономической системы.
  7. Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку в рамках кадровой политики стратегической перспективы развития человеческого капитала).

---

Практикой управления персоналом выработаны главные правила материального поощрения персонала[21]:

• • • Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
    • Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
    • Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными.
    • Поощрение персонала следует организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные.
    • Система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материального поощрения.
    • Система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальных результатов, но и работы в деловых контактах с другими сотрудниками.
    • Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом.

Перечисленные принципы в той или иной мере реализуются в многочисленных системах материального стимулирования персонала государственной и муниципальной службы.

Главная задача стимулирования труда в организациях, соответственно, заключается в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться сопоставить исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию[13].

Таким образом, стимулирование труда, как экономическая категория, выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ (стимулов труда), которые предлагает организация работникам за труд. В связи с этим в администрациях разного уровня иерархии власти, постоянно встает практическая задача систематического проведения анализа системы мотивов труда работников, их удовлетворенности составом стимулов и каждым из них. При этом центральным аспектом в стимулировании труда остается вопрос материального стимулирования, адаптированный, как уже говорилось, к системе мотивов действующего персонала.

Глава 2. Анализ системы мотивации в Администрации Городецкого района Нижегородской области

2.1 Общая характеристика организации

Объектом исследования в данной работе являются муниципальные служащие Администрации Городецкого района Нижегородской области. Основной целью деятельности администрации района является решение вопросов местного значения и осуществление отдельных государственных полномочий в пределах полномочий, определенных Положением об Администрации Городецкого района Нижегородской области

---

Городецкий район один из крупнейших районов Нижегородской области, расположенный в центральной её части. На юго-западе он граничит с Балахнинским районом, на востоке - с Борским, на северо-западе - с Сокольским, а на северо-востоке - с Ковернинским районами. Отличительными особенностями Городецкого района, с точки зрения инвестиционной привлекательности, являются: выгодное географическое положение: близость к г. Нижнему Новгороду; благоприятные природно-климатические и рекреационные условия; развитая транспортная сеть: железнодорожное, водное и автомобильное сообщение; наличие собственного источника электрической энергии; мощная индустриальная база; сельскохозяйственное производство; многочисленные и высококвалифицированные трудовые ресурсы; развитая образовательная структура по подготовке и переподготовке кадров; наличие свободных производственных площадок; емкое внутреннее потребление; наличие современных средств связи; богатые историко-культурные традиции; крепкие внешнеэкономические связи.

К компетенции администрации Городецкого района относится обеспечение исполнения полномочий органов местного самоуправления района по решению вопросов местного значения в соответствии с федеральными законами, решениями Совета депутатов района и актами главы района. Деятельность администрации Городецкого муниципального района направлена на обеспечение положительной динамики социального развития района и сохранение устойчивых темпов экономического роста в целях улучшения условий жизни населения.

Для анализа качественной характеристики кадров выбран возрастной состав, образовательный уровень и стаж работы в данной организации. Характеристика состава персонала администрации Городецкого района по возрасту за 2013 – 2015 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика состава персонала администрации Городецкого района по возрасту за 2013 – 2015 гг., чел.

Возраст	Численность на конец года			Удельный вес в %			Отклонение
	201 3г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 к 2013 г.
25 - 35 лет	9	9	8	16,7	16,7	15,7	-1
36 - 45 лет	19	18	18	35,2	34	35,3	-1
Свыше 46 лет	26	26	25	48,1	49,3	49	-1
Итого	54	53	51	100	100	100	-3

---

По состоянию на 01.01.2015 года работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 8 человек (15,7%), от 36 до 45 лет – 18 человек (35,3%), свыше 46 лет — 25 человек (49%). По данным в организации трудится 25 человек в возрасте свыше 46 лет, 18 человек в возрасте 36-45 лет и лишь 8 человек в возрасте 26-35 лет. Это объясняется тем, что основную часть работающих в организации составляют руководители учреждений, заведующие отделами и начальники управлений, а это в основном опытные и грамотные специалисты.

Распределение кадрового состава администрации Городецкого района по образованию представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение кадрового состава администрации Городецкого района по образованию за 2013 – 2015 гг., чел.

Образование	Численность на конец года			Удельный вес в %			Отклонение
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015/ 2013 г.
Среднее специальное	5	3	2	9,3	5,7	3,9	-3
Незаконченное высшее	1	3	3	1,8	5,7	5,9	+2
Высшее	48	47	46	88,9	88,6	90,2	-2
Итого	54	53	51	100	100	100	-3

Образование работников соответствует профилю организации: высшее и незаконченное высшее образование имеют 96,1 %, а среднее специальное — 3,9 % работников. Можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано специалистами с высшим образованием.

Данные по стажу работы персонала администрации Городецкого района в органах муниципальной службы представлены в таблице 3.

Таблица 3. Стаж работы персонала администрации Городецкого района в органах муниципальной службы за 2013 - 2015 гг.

Стаж работы персонала в органах муниципальной службы	Численность на конец года			Удельный вес в %				Отклонение
	2013 г.	2014 г.	2015 г.		2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015/ 2013 г.
до 5 лет	6	9	14		13	19	28	+8
от 5 до 15 лет	21	20	20		45	42	39	-1
свыше 15 лет	20	19	17		42	39	33	-3
Итого	47	48	51		100	100	100	+4

---